ESG und IT-Projekte: Warum Nachhaltigkeit im Gastgewerbe zunehmend in den Verantwortungsbereich des Projektmanagements fällt

Es gibt eine Dimension der ESG-Debatte (Environmental, Social und Governance), die ausschließlich in den Zuständigkeitsbereich der Führungsetage fällt: Netto-Null-Verpflichtungen, Nachhaltigkeitsberichte, Offenlegungen gegenüber Investoren und Governance-Strukturen auf Vorstandsebene. Diese Debatte ist real und wichtig. Doch sie entfernt sich zunehmend von den Menschen, die tatsächlich die Technologieprojekte umsetzen, von denen es abhängt, ob diese Verpflichtungen überhaupt erfüllt werden.
In der Hotellerie berühren IT-Projekte fast jeden Aspekt des ökologischen und sozialen Fußabdrucks eines Hotels. Die Systeme, die den Energieverbrauch steuern, die Plattformen, die den Wasserverbrauch erfassen, die Infrastrukturentscheidungen, die bestimmen, wie viel Hardware wann und wie oft ausgetauscht wird, die Beschaffungsprozesse, bei denen zwischen lokalen und globalen Cloud-Anbietern gewählt wird. Das sind Entscheidungen des Projektmanagements, nicht nur Entscheidungen zur Nachhaltigkeitspolitik. Und in den meisten Hotelgruppen hat noch niemand diese beiden Dinge miteinander verknüpft. 
Dieser Artikel argumentiert, dass ESG nicht länger etwas ist, das oberhalb der Projektebene stattfindet. Es ist etwas, das Projektmanager in der Hotellerie-IT in die Art und Weise integrieren müssen, wie sie den Umfang festlegen, planen und die Arbeit ausführen. Nicht als Compliance-Maßnahme. Sondern als Gestaltungsprinzip.

Die Hotelbranche ist einer der energieintensivsten Sektoren der Weltwirtschaft. Ein großes Resort verbraucht jeden Tag erhebliche Mengen an Strom, Wasser und Gas. Gäste erwarten Heizung, Kühlung, Beleuchtung, Wäscheservice, Verpflegung und Konnektivität auf einem Niveau, das mit einem geringen ökologischen Fußabdruck nur schwer zu erreichen ist. Das ist die betriebliche Realität.
Was dies für IT-Projektmanager unmittelbar relevant macht, ist die Tatsache, dass die Systeme, die zur Verwaltung dieser Ressourcen eingesetzt werden, Technologiesysteme sind. Gebäudemanagement-Plattformen, Energieüberwachungstools, intelligente Raumsteuerungen und Versorgungs-Dashboards sind allesamt Entscheidungen zur IT-Infrastruktur. Wenn eine Hotelgruppe beschließt, ihr Gebäudemanagementsystem zu modernisieren, ist das ein Projekt. Wenn sie einen Cloud-Anbieter für ihre zentrale Reservierungsplattform auswählt, ist das ein Projekt. Die ESG-Auswirkungen dieser Entscheidungen sind real, messbar und werden oft ignoriert, weil sich die Projektverantwortlichen auf Umfang, Budget und Zeitplan konzentrieren, nicht auf Kilowattstunden oder CO₂-Berichterstattung.
Über die ökologische Dimension hinaus hat das Gastgewerbe auch erhebliche soziale Verpflichtungen. Das Wohlergehen der Mitarbeitenden, faire Arbeitspraktiken, Transparenz in der Lieferkette und Auswirkungen auf die Gemeinschaft sind allesamt ESG-Aspekte, die sich mit Technologieentscheidungen überschneiden. Personalmanagementsysteme, Lohnabrechnungsplattformen und Beschaffungsinstrumente haben alle soziale Konsequenzen, je nachdem, wie sie konfiguriert sind und wer sie steuert. Projektmanager sind oft die Letzten, die darüber nachdenken, und die Ersten, deren Entscheidungen dies konkretisieren.

Die meisten Projektcharta im Bereich Hospitality-IT definieren Erfolg anhand von Systemfunktionalität, Go-Live-Termin und Budgeteinhaltung. Nur wenige enthalten einen Verweis auf die ökologischen oder sozialen Ziele, zu deren Erreichung das Projekt beitragen soll. Hier beginnt die Lücke.
Die Einbeziehung von ESG-Aspekten in den Projektumfang erfordert weder einen separaten Arbeitsstrang noch spezielle Fachkräfte. Es reicht aus, bei Projektbeginn eine kleine Anzahl zusätzlicher Fragen zu stellen. Wie hoch ist der erwartete Energieverbrauch der neuen Infrastruktur und wie sieht der Vergleich zu dem aus, was sie ersetzt? Verfügt der ausgewählte Anbieter über eine veröffentlichte Nachhaltigkeitsrichtlinie? Gibt es Konfigurationsoptionen, die sich auf den Ressourcenverbrauch auswirken, und hat jemand diese bewertet? Werden durch das Projekt neue Rollen geschaffen oder bestehende abgeschafft, und wie wird dies gehandhabt?
Das sind keine komplizierten Fragen. Es sind lediglich Fragen, die derzeit niemand stellt, weil sie nicht auf der Standard-Checkliste stehen. Sie in die Projektcharta aufzunehmen, ist eine einfache Änderung mit bedeutenden Konsequenzen.

Die Technologiebeschaffung in Hotelgruppen wird in der Regel von zwei Kriterien bestimmt: Kosten und Funktionalität. Nachhaltigkeitsaspekte werden selten bewertet, und wenn doch, werden sie eher als Entscheidungskriterium bei Gleichstand denn als echter Auswahlfaktor behandelt.
Dies ändert sich derzeit, zum einen, weil Einkäufer im Geschäftsreisebereich und institutionelle Investoren beginnen, Hotels nach ihren ESG-Praktiken in der Lieferkette zu fragen, und zum anderen, weil die Regulierung in mehreren wichtigen Märkten zunehmend mehr Transparenz bei Beschaffungsentscheidungen verlangt. Projektmanager, die die Lieferantenauswahl steuern, haben jetzt die Möglichkeit, Nachhaltigkeitskriterien in Bewertungsbögen zu integrieren, bevor dies zu einer Compliance-Verpflichtung wird.
In der Praxis bedeutet dies, von Anbietern Daten zu ihrem eigenen CO2-Fußabdruck, ihrem Ansatz zur Energieeffizienz von Rechenzentren, ihren Richtlinien zum Hardware-Recycling und ihren Arbeitspraktiken bei der Leistungserbringung anzufordern. Die meisten seriösen Technologieanbieter veröffentlichen diese Informationen mittlerweile. Das Problem ist, dass IT-Projektmanager in Hotels selten danach fragen.

Hardware-Erneuerungszyklen, die Wahl des Rechenzentrums, Entscheidungen zur Netzwerkinfrastruktur und die Beschaffung von Servern haben alle ökologische Auswirkungen, die weit über den Projektzeitraum hinausreichen. Eine Entscheidung, die im Rahmen eines dreimonatigen Projekts getroffen wird, kann Folgen haben, die fünf bis zehn Jahre andauern.
Cloud-Migrationsprojekte sind ein gutes Beispiel dafür. Die Verlagerung von Workloads von lokalen Servern zu einem Cloud-Anbieter kann den direkten CO2-Fußabdruck einer Hotelgruppe erheblich reduzieren – allerdings nur, wenn der Cloud-Anbieter mit erneuerbarer Energie arbeitet und die Migration darauf ausgelegt ist, bestehende Infrastruktur zu eliminieren statt zu duplizieren. In der Praxis führen viele Cloud-Migrationen dazu, dass zu den bestehenden lokalen Kosten noch Cloud-Kosten hinzukommen, anstatt diese zu ersetzen, was sowohl die finanzielle als auch die ökologische Situation verschlechtert.
Projektmanager, die diese Dynamik verstehen, können auf Infrastrukturentscheidungen drängen, die über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg bewertet werden und nicht nur anhand ihrer Anschaffungskosten. Dies ist keine technische Fähigkeit. Es ist eine Gewohnheit der Unternehmensführung.

Die soziale Dimension von ESG ist der Bereich, auf den Projektmanager im IT-Bereich des Gastgewerbes am ehesten direkten Einfluss haben, über den sie aber am seltensten explizit nachdenken. Technologieprojekte verändern Arbeitsplätze. Sie eliminieren einige Aufgaben, schaffen andere und restrukturieren Arbeitsabläufe auf eine Weise, die reale Konsequenzen für die Menschen hat, die die Arbeit verrichten.
Ein neues Property-Management-System, das die Nachtabrechnung automatisiert, verbessert nicht nur die Effizienz. Es verändert die Aufgaben des Nachtabrechnungsteams. Eine mobile Check-in-Plattform, die Interaktionen an der Rezeption reduziert, verbessert nicht nur das Gästeerlebnis. Sie beeinflusst, wie die Aufgaben an der Rezeption im Laufe der Zeit aussehen. Dies sind keine Gründe, technologische Veränderungen zu vermeiden. Es sind Gründe, sie verantwortungsbewusst zu planen, was bedeutet, die Bewertung der Auswirkungen auf die Belegschaft in den Projektumfang einzubeziehen und Übergangsunterstützung für die am stärksten betroffenen Personen zu konzipieren.

Eine der größten Herausforderungen bei der ESG-Integration in IT-Projekte ist die Messung. Energieverbrauch, CO₂-Emissionen, Wasserverbrauch und soziale Auswirkungen sind keine Ergebnisse, die sich von selbst aus einem standardmäßigen Projektmanagementprozess ergeben. Sie erfordern Datenerfassungssysteme, über die die meisten IT-Teams in der Hotellerie derzeit nicht verfügen.
Das bedeutet jedoch nicht, dass das Problem unlösbar ist. Es bedeutet vielmehr, dass die Messinfrastruktur aufgebaut werden muss – und IT-Projektmanager sind dafür bestens geeignet. Die Integration von Energieüberwachungssystemen, die Implementierung von Dashboard-Lösungen für den Energieverbrauch und die Einführung von Tools für die Nachhaltigkeitsberichterstattung sind allesamt IT-Projekte. Die Ironie dabei ist, dass die Systeme, die zur Messung der ESG-Leistung benötigt werden, selbst genau die Art von Technologieinvestitionen sind, deren Umsetzung ein gutes Projektmanagement erfordert.
Ein praktischer Ansatzpunkt besteht darin, für jedes bedeutende IT-Projekt die zwei oder drei Nachhaltigkeitskennzahlen zu identifizieren, die am unmittelbarsten betroffen sind, und vor Projektbeginn eine Ausgangsbasis sowie ein Ziel zu definieren. Dies muss nicht präzise sein, um nützlich zu sein. Eine grobe Schätzung des aktuellen Energieverbrauchs eines zu ersetzenden Systems im Vergleich zum erwarteten Verbrauch seines Nachfolgers liefert bereits mehr Informationen, als die meisten Hotelgruppen derzeit haben.

Für IT-Projektmanager und Technologieführer im Gastgewerbe, die damit beginnen möchten, ESG in ihre Projektpraxis zu integrieren, bieten die folgenden drei Schritte einen fundierten Einstieg:

• Fügen Sie Ihrer Standardvorlage für Projektcharta einen Abschnitt zu den ESG-Auswirkungen hinzu. Dieser muss nicht lang sein. Drei Fragen reichen für den Anfang aus: Welche Auswirkungen auf die Umwelt hat dieses Projekt im Vergleich zum aktuellen Stand? Hat der Hauptlieferant Nachhaltigkeitsverpflichtungen veröffentlicht? Wird dieses Projekt Auswirkungen auf Mitarbeiterrollen haben, und wie wird damit umgegangen?
• Nehmen Sie Nachhaltigkeitskriterien in die Bewertungsbögen für Lieferanten auf. Weisen Sie den ESG-Referenzen der Lieferanten bei Beschaffungsentscheidungen im Technologiebereich eine Gewichtung zu, und sei sie noch so gering. Die Anforderung dieser Informationen signalisiert dem Markt, dass sie wichtig sind, und schafft eine Dokumentation der Sorgfaltspflicht, die für die Unternehmensberichterstattung zunehmend an Bedeutung gewinnt.
• Integrieren Sie eine ESG-Überprüfung nach der Umsetzung in Ihren Lessons-Learned-Prozess. Erfassen Sie bei Projektabschluss, ob die zu Beginn definierten Nachhaltigkeitsziele erreicht wurden. Falls nicht, dokumentieren Sie die Gründe dafür. Dies schafft ein institutionelles Gedächtnis, das es ermöglicht, die ESG-Praxis im Laufe der Zeit zu verbessern, anstatt bei jedem Projekt von vorne anzufangen.

ESG ist keine Ablenkung vom Projektmanagement. Es ist eine Erweiterung davon. Die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Nachhaltigkeitsaspekte in ein Technologieprojekt zu integrieren, sind genau die Fähigkeiten, über die Projektmanager bereits verfügen: Scoping, Risikobewertung, Einbindung von Stakeholdern und Ergebnismessung. Das Einzige, was fehlt, ist die Gewohnheit, diese Fähigkeiten auf ein breiteres Spektrum von Fragen anzuwenden als die, die derzeit auf der Checkliste stehen.
Im Gastgewerbe, wo der operative Fußabdruck groß ist, die Technologieabhängigkeit zunimmt und der Druck von Gästen, Investoren und Regulierungsbehörden steigt, muss sich diese Gewohnheit schnell entwickeln. Die Projektmanager, die sie als Erste entwickeln, werden nicht nur verantwortungsvollere Projekte abliefern. Sie werden glaubwürdigere Projekte abliefern.
Wenn eine Hotelgruppe das nächste Mal ein Technologieprojekt startet, lohnt es sich, die Frage nach der Nachhaltigkeit gleich zu Beginn zu stellen. Nicht, weil es vorgeschrieben ist. Sondern weil die Antwort das Ergebnis in entscheidender Weise beeinflussen wird – und diese Auswirkungen lassen sich leichter bewältigen, wenn sie von Anfang an Teil des Plans sind, anstatt erst am Ende als nachträglicher Einfall hinzukommen.