Was bedeutet eigentlich Lessons Learned im Projektmanagement?

Das Konzept Lessons Learned, das man mit „gelernte Lektionen“ übersetzen könnte, befasst sich mit Lernen aus Erfahrung. Es geht aber noch darüber hinaus, denn Lessons Learned bedeutet, dass die Erfahrungen, die gewonnen wurden, im nächsten Projekt aktiv und gezielt angewendet und eingesetzt werden. Um aus Erfahrung zu lernen ist es wichtig, sich den Verlauf jedes Projekts genau anzusehen. Das Ziel ist es, einerseits Stärken zu erkennen und diese auszubauen aber auch, Risiken zu erkennen und zu minimieren, und zwar nicht nur für das laufende Projekt sondern ganz explizit für die Zukunft. Es ist also in der Regel so, dass ein Lessons-Learned-Workshop am Ende eines Projektes durchgeführt wird. Viele Fans der Methode führen aber auch schon während des Projekts an bestimmten Stellen einen solchen Workshop durch. Man hört manchmal auch die Begriffe „Team Debriefs“ oder „Retrospektive“ als Synonyme zu Lessons Learned.
Zwei Frauen und ein Mann unterhalten sich vor einer Pinnwand

Aus Fehlern und Erfolgen lernen

Sie kennen das: ein Projekt ist beendet und Sie haben kaum Zeit zum Durchatmen, denn das nächste Projekt steht schon in den Startlöchern und sollte eigentlich schon längst angelaufen sein. Alles auf Anfang. Wir beginnen wieder bei null. Aber ist null wirklich sinnvoll? Wollen Sie nicht lieber auf Erfahrungen aufbauen und nicht wieder dieselben Fehler machen wie beim letzten Projekt? Niemand muss das Rad neu erfinden. Und genau hier setzt Lessons Learned an. Zwei Aspekte sind wichtig: Identifizieren von Dingen, die super gelaufen sind und die in Zukunft unbedingt auch eingesetzt werden sollen. Und das Identifizieren von Problemen, Fehlern, Dingen, die nicht wiederholt werden sollen. Ziel sind die Verbesserung und mehr Sicherheit im Projektablauf.

Wann?

Generell ist zu sagen, dass am Ende eines Projekts immer ein guter Zeitpunkt für einen Lessons Learned Workshop ist. Aber es gibt noch viel mehr Zeitpunkte, die sich eignen, denn schließlich kann man nicht erst am Ende Fehler identifizieren. Es geht vor allem bei Workshops zwischendurch auch um die Erfahrungssicherung, denn oftmals hat man gegen Ende nicht mehr alles im Kopf, was in den einzelnen Etappen wirklich gut oder wirklich schlecht gelaufen ist – vor allem, wenn es sich um ein Projekt handelt, das über Monate oder gar Jahre geht. Viele Experten schlagen daher vor, nach Erreichen jeden Meilenstein einen Workshop zu organisieren. Schauen Sie sich nur einmal Scrum an: Da wird ebenfalls nach jedem Sprint eine Retrospektive durchgeführt. Das ist dasselbe Prinzip.

Wer?

Wer muss dabei sein? Nun, das hängt oft auch von der Art des Projektes ab. Ganz allgemein könnte man es so formulieren: Laden Sie alle ein, die ein wichtiges Feedback zum Projekt geben können. Sie können einen Fragebogen erstellen und den an eine recht große Gruppe von Beteiligten versenden und dann zum eigentlichen Workshop nur die Top-Akteure einladen. Zwingend müssen wohl der Projektleiter, das Projektteam oder zumindest das Kernteam, der Moderator und wichtige Stakeholder eingeladen und befragt werden.

Wie funktioniert es?

Auch hier kommt es natürlich auf Ihr Projekt an. Wie komplex war es und wie viele Beteiligte hatte es? Mit einer bloßen Frage nach der allgemeinen Zufriedenheit ist es nicht getan. Stellen Sie sicher, dass folgendes detailliert beleuchtet wird: Sammeln der Erkenntnisse, die gewonnen wurden (positiv und negativ). Dies geschieht üblicherweise in zwei Phasen, nämlich vor dem Workshop in Form von Fragebögen, die zunächst erarbeitet und dann auch ausgewertet werden müssen und während des Workshops. Die Ergebnisse der Fragebögen werden während der Workshops idealerweise von einer neutralen Person vorgestellt und dann gemeinsam erörtert. Dabei sollte der Schwerpunkt darauf liegen, bei Fehlern und Problemen gemeinsam herauszufinden, was die Ursachen dafür waren. Auch hierfür gibt es verschiedene Methoden wie zum Beispiel Ishikawa. Ein weiteres Thema, das diskutiert werden muss, ist die Frage, wie das jeweilige Problem in Zukunft vermieden oder wie ihm begegnet werden sollte. Am besten versuchen Sie, konkrete Maßnahmen zu definieren. Bei besonders komplexen Projekten lohnt es sich auch, eine Priorisierung der Erkenntnisse vorzunehmen. Schreiben Sie auf jeden Fall ein Protokoll des Workshops, um später auf die Ergebnisse der Diskussion zurückgreifen zu können.

Dokumentation und Analyse

Mit diesem Protokoll beginnt schon der nächste Aspekt Form anzunehmen: Sie müssen Ihre Lessons Learned dokumentieren, wenn Sie sie später nutzen wollen. Sie können die Ergebnisse des Workshops zum Beispiel in verschiedenen Dokumenten für verschiedene Zielgruppen zusammenfassen, nicht nur für die Teilnehmer. Relevante Stakeholder könnten zum Beispiel an einem abschließenden evaluierenden Bericht interessiert sein. Sicher will auch die Geschäftsleitung über verschiedene Aspekte informiert werden. Die Analyse der Lessons Learned beginnt meist schon während des Workshops oder sogar schon bei der Auswertung der Fragebögen. Aber nach dem Workshop geht die Analyse in eine tiefere Detailschärfe. Ein Team trifft sich, um Fragen zu beantworten wie zum Beispiel: Hat die Erfahrung gezeigt, dass sich ein bestimmtes Hauptthema als Problem herauskristallisiert hat? Wo besteht Handlungsbedarf? Können wir konkrete Maßnahmen definieren und Verantwortliche dafür benennen? Müssen allgemeine Prozesse angepasst werden? Durch die Lessons Learned kann es im Folgenden zu kleineren oder größeren Änderungen kommen. Es kann sein, dass ein tägliches oder wöchentliches Meeting eingeführt wird, was sich schon oft bewährt hat. Es kann natürlich auch sein, dass ein neuer Job gefüllt werden muss, weil sich gezeigt hat, dass sich in einem Bereich eine Personallücke ergeben hat.
 
Noch ein Tipp zum Schluss: Idealerweise speichern Sie Ihre Lessons Learned in einer eigens dafür eingerichteten Datenbank ab, damit alle, die in Zukunft ein Projekt vorbereiten, darin suchen können, auch nach Stichworten!
Autorin: IAPM intern 

Schlagworte: Projektmanagement, Lessons Learned, Methoden, Werkzeuge, Controlling

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