Jobs to be Done - Was Kunden wirklich wollen

Obwohl sie mit sorgfältiger Planung und hohem Ressourceneinsatz gestartet wurden, scheitern viele Projekte und Produkte. Dabei stellt sich immer wieder die zentrale Frage: Warum scheitern Projekte? Ein wesentlicher Grund dürfte darin liegen, dass die tatsächlichen Bedürfnisse der Kunden nicht ausreichend ermittelt und berücksichtigt werden. Genau hier kann die Jobs-to-be-Done-Methode (JTBD) wertvolle Unterstützung bieten. Sie ermöglicht es, die Wünsche und Anforderungen der Kunden gründlich zu verstehen und somit Produkte zu entwickeln, die wirklich erfolgreich sind.

Die Jobs-to-be-done-Theorie geht davon aus, dass Kunden ein Produkt kaufen, um eine bestimmte Aufgabe – den „Job“ – zu erledigen oder ein Problem zu lösen. Anstatt sich nur auf das Produkt selbst zu konzentrieren, fokussiert sich JTBD auf die Aufgabe, die das Produkt erfüllen soll. Diese Perspektive hilft Unternehmen, die wahren Bedürfnisse ihrer Kunden zu erkennen und gezielt zu erfüllen. JTBD bietet somit einen grundlegend neuen Ansatz für die Entwicklung und Verbesserung von Produkten, indem es sich auf die eigentliche Aufgabe konzentriert, die der Kunde lösen möchte.
Ein anschauliches Beispiel ist das Schicksal von BlackBerry: Als das iPhone mit Touchscreen auf den Markt kam, hielt BlackBerry an seiner Tastaturtechnologie fest. Hätte sich das Unternehmen darauf konzentriert, diesen neuen Trend zu analysieren, und hätte es sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert, wäre es vielleicht nicht ins Hintertreffen geraten und hätte seine starre Haltung gegenüber physischen Tastaturen überdacht.
Jobs to be Done wurde von Tony Ulwick entwickelt. Er argumentierte, dass Unternehmen den zugrunde liegenden Prozess verstehen sollten, den ein Kunde durchläuft, wenn er ein Produkt oder eine Dienstleistung nutzt. Nach ersten Erfolgen stellte Ulwick seine Theorie Professor Clayton Christensen von der Harvard Business School vor. Dieser machte JTBD in breitere Kreise bekannt.

Um den JTBD-Ansatz anzuwenden, muss zunächst verstanden werden, welche Aufgabe ein Kunde eigentlich erledigen möchte. Menschen kaufen Produkte nämlich nicht wegen ihrer Funktionen, sondern „beauftragen” sie, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen.
Ein Beispiel: Ein Projektmanager muss einmal pro Woche den aktuellen Stand eines Projekts im Teammeeting präsentieren. Dazu sammelt er Informationen aus verschiedenen Quellen, fasst sie zusammen und erstellt eine Präsentation. Sein eigentlicher Job ist also nicht „PowerPoint benutzen“, sondern den Projektstatus verständlich zu erklären und Entscheidungen im Team zu ermöglichen. Genau hier setzt JTBD an. Wenn Unternehmen den Prozess verstehen, den ihre Kunden durchlaufen, um eine Aufgabe zu erledigen, können sie Lösungen entwickeln, die diesen Prozess einfacher, schneller oder günstiger machen.
 
Den Markt definieren

Der erste Schritt besteht darin, den Markt zu definieren. Im JTBD-Kontext setzt sich ein Markt nicht aus einer Produktkategorie, sondern aus Menschen zusammen, die eine bestimmte Aufgabe erledigen möchten.
Angenommen, ein Unternehmen möchte eine Software entwickeln, die automatisch strukturierte Meeting-Protokolle erstellt. Die Zielgruppe sind primär Teamleiter und Projektmanager. Um diesen Markt besser zu verstehen, können die folgenden Leitfragen helfen, die man in einer Umfrage an verschiedene Personen im Unternehmen schicken könnte:

Was soll innoviert werden und wer nutzt die Innovation?
Das Unternehmen entwickelt ein Tool, das Meetings (z. B. aus Videokonferenzen) automatisch transkribiert und die wichtigsten Punkte strukturiert zusammenfasst. Die Nutzer sind Teamleiter, Projektmanager und ggf. auch Teilnehmende, die nicht anwesend waren.

Welche Aufgabe soll die Innovation erfüllen?
Die Nutzer möchten sich auf den Inhalt des Meetings konzentrieren, ohne parallel Notizen machen zu müssen. Außerdem sollen Entscheidungen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar dokumentiert werden.

Welche Hilfsmittel werden derzeit verwendet?
Aktuell werden Notizen manuell erstellt (z. B. in Word oder OneNote).

Wie könnten diese Werkzeuge zusammengeführt werden?
Die neue Software könnte Audio- und Videoaufzeichnungen automatisch analysieren, relevante Inhalte extrahieren und direkt strukturierte Protokolle erzeugen. Zusätzlich könnten Aufgaben automatisch in Projektmanagement-Tools wie Jira oder Asana übertragen werden.

Die verschiedenen Kundengruppen verstehen

Neben der Marktdefinition ist es wichtig zu verstehen, wer genau mit dem Produkt interagiert. Laut Tony Ulwick lassen sich diese Personen in drei Gruppen einteilen.
 

• Der Job-Ausführer: Das ist die Person, die das Produkt direkt nutzt, um ihre Aufgabe zu erledigen. In unserem Beispiel ist das der Projektmanager oder der Teamleiter.
• Das Product-Lifecycle-Support-Team: Hierzu gehören alle Personen, die im Laufe des Produktlebenszyklus mit dem Produkt zu tun haben. Dazu können beispielsweise die IT-Abteilung gehören, die die Software installiert und wartet, der IT-Support, der bei Problemen hilft, der Office-Manager, der Lizenzen beschafft, sowie Trainer oder interne Coaches, die Mitarbeitende im Umgang mit der Software schulen. Diese Aufgaben werden auch als Consumption Chain Jobs bezeichnet.
• Der Käufer (Buyer): Der Käufer ist die Person oder Gruppe, die über den Kauf entscheidet. In vielen Unternehmen sind das beispielsweise die Geschäftsführung oder der Abteilungsleiter. Diese Personen interessieren sich oft weniger für einzelne Funktionen, sondern eher für Kosten, Sicherheit oder die Integration in bestehende Systeme.

Die Unterscheidung dieser Rollen ist wichtig, da jede Gruppe unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen hat.

Die Job Map erstellen

Sind diese Fragen geklärt, kann eine JTBD-Karte für den Kunden erstellt werden. Das Ziel besteht darin, Möglichkeiten zu entdecken, wie Kunden dabei geholfen werden kann, ihre Aufgaben besser zu erledigen, und eine Struktur für die Erfassung von Bedürfnissen zu schaffen. Jeder „Job“ besteht aus acht Schritten, die wiederum Teilschritte aufweisen können. Um die Antworten für die einzelnen Schritte zu erhalten, können Interviews mit den Kunden durchgeführt werden.
 

• Definieren: Der Nutzer (z. B. Projektmanager) legt das Ziel des Meetings fest und entscheidet, welche Inhalte dokumentiert werden sollen, etwa Entscheidungen, Aufgaben oder zentrale Diskussionspunkte.
• Lokalisieren: Anschließend werden die relevanten Informationsquellen identifiziert. Dazu gehören das Meeting selbst in Form von Audio- oder Videoaufzeichnungen, die Agenda, vorbereitete Dokumente sowie ergänzende Inhalte aus Chatverläufen.
• Vorbereiten: Im nächsten Schritt wird eine Struktur für die Dokumentation geschaffen. Der Nutzer legt fest, wie das Protokoll aufgebaut sein soll, beispielsweise entlang der Agenda, und stellt sicher, dass alle technischen Voraussetzungen, wie etwa eine Aufnahme, gegeben sind.
• Bestätigen: Danach wird überprüft, ob alle relevanten Informationen erfasst werden können. Es wird sichergestellt, dass die Technik funktioniert, alle Teilnehmer verständlich sind und keine wichtigen Inhalte fehlen.
• Ausführen: Das Meeting findet statt und wird dokumentiert. Dies geschieht klassischerweise durch manuelle Notizen. Eine mögliche Innovation besteht darin, dass eine KI das Meeting automatisch transkribiert und zentrale Inhalte wie Entscheidungen und Aufgaben strukturiert erfasst.
• Überwachen: Während des Meetings wird beobachtet, ob die Dokumentation wie geplant funktioniert, ob wichtige Punkte vollständig erfasst werden und ob Verständnisprobleme auftreten.
• Anpassen: Bei Bedarf wird nachgesteuert, indem Inhalte ergänzt, Aussagen präzisiert oder Aufgaben klarer formuliert werden – entweder direkt im Meeting oder im Anschluss daran.
• Abschließen: Abschließend wird das Protokoll finalisiert, gespeichert und an die Teilnehmer verteilt. Relevante Aufgaben werden zudem in Projektmanagement-Tools übertragen.

Unternehmen können nur dann gezielt Innovationen entwickeln, wenn sie verstehen, wie ihre Kunden ihre Aufgaben erledigen. Die sogenannte JTBD-Growth-Strategy-Matrix beschreibt verschiedene strategische Ansätze hierfür.

1. Differenzierte Strategie: Diese richtet sich an Kunden, deren Bedürfnisse bisher nur unzureichend erfüllt wurden. Ein Unternehmen könnte beispielsweise ein erweitertes KI-Tool entwickeln, das neben Transkription und Protokollerstellung zusätzliche Funktionen bietet. Dazu zählen die Priorisierung von Aufgaben, die Erkennung von Abhängigkeiten, das Versenden automatischer Follow-up-Mails und das Erstellen von Zusammenfassungen für verschiedene Zielgruppen. Zudem könnte das System fehlende Informationen, wie Verantwortlichkeiten oder Deadlines, erkennen. Diese Lösung ist komplexer und teurer, bietet anspruchsvollen Nutzern jedoch einen deutlich höheren Mehrwert.

2. Dominante Strategie: Es wird eine Lösung entwickelt, die besser und günstiger ist als bestehende Angebote. Anstelle vieler Zusatzfunktionen liegt der Fokus auf Effizienz, beispielsweise durch eine sehr schnelle und zuverlässige Transkription sowie automatische Protokolle, die direkt in bestehenden Tools erstellt werden. Das Ziel besteht darin, den Standardprozess deutlich zu vereinfachen und die Kosten im Vergleich zu manueller Arbeit oder bestehenden Lösungen zu reduzieren.

3. Disruptive Strategie: Mit dieser Strategie werden Kunden angesprochen, die bisher keine oder nur sehr einfache Lösungen nutzen. Eine minimalistische Anwendung könnte beispielsweise die wichtigsten Stichpunkte eines Meetings automatisch zusammenfassen, ohne eine komplexe Struktur oder Anpassungsmöglichkeiten zu bieten. Die Lösung ist günstig und einfach, erfüllt aber die Grundbedürfnisse vieler kleiner Teams.

4. Diskrete Strategie: Hierbei werden Lösungen für sehr spezifische Situationen entwickelt. Eine spezialisierte Anwendung könnte beispielsweise ausschließlich für rechtliche oder formale Meetings Protokolle erstellen, in denen bestimmte Inhalte oder Formulierungen zwingend erforderlich sind.

5. Erhaltungsstrategie: Bei dieser Strategie verbessern etablierte Anbieter ihre bestehenden Produkte schrittweise. Anstatt grundlegende Veränderungen vorzunehmen, werden einzelne Funktionen optimiert, beispielsweise durch genauere Transkriptionen, bessere Benutzeroberflächen oder stabilere Integrationen.

Unternehmen können durch die Wahl der passenden Strategie gezielt auf unterschiedliche Marktsegmente reagieren und Innovationen entwickeln, die Kunden bei der Erledigung ihrer Aufgaben tatsächlich unterstützen.

Der Ansatz „Jobs to be Done” ist innovativ und eignet sich für die Definition von Märkten und die Entwicklung von Produkten. Dieser Ansatz unterscheidet sich von einer Customer-Journey-Map dadurch, dass nicht das aktuelle Verhalten des Kunden beschrieben wird, sondern die ideale Reihenfolge der Schritte, die der Kunde für eine effiziente Ausführung erreichen möchte. Im Gegensatz zu traditionellen Methoden, bei denen ein Markt um ein spezifisches Produkt herum entwickelt wird, definiert JTBD den Markt anhand der zu erledigenden Aufgaben. Dieser Ansatz erfordert ein tiefgreifendes Verständnis der Aufgaben, die die Nutzer erfüllen wollen, sowie der Herausforderungen, denen sie dabei gegenüberstehen.
Die Ausrichtung auf die zu erledigende Aufgabe stellt sicher, dass man sich nicht auf ein veraltetes Produkt fixiert, sondern sich weiterhin auf die Aufgabe konzentriert. Während die Aufgabe stabil bleibt, können die dabei hilfreichen Produkte im Laufe der Zeit wechseln. Dieser Ansatz schafft über Jahre hinweg einen Mehrwert für die Kunden.
Ein weiterer zentraler Aspekt ist das Erkennen der Kundenbedürfnisse. Sind diese Bedürfnisse klar definiert, wird Innovation möglich. Dazu müssen Kriterien für das Produkt entwickelt werden, die die gewünschten Ergebnisse der Kunden widerspiegeln. Wenn das Produkt die Aufgabe schließlich erfolgreich erfüllt, ist die Umsetzung gelungen. Da die Aufgaben konstant bleiben, bleiben auch die Bedürfnisse konstant. Dadurch ist es möglich, unbefriedigte Bedürfnisse zu quantifizieren und neue Produktideen zu testen, bevor diese entwickelt werden.
Menschen entscheiden sich selten für eine bestimmte Marke, sondern oft nach dem aktuellen Angebot. Ein Produkt kann günstig sein, weil die Kunden nicht viel ausgeben möchten, oder teurer, wenn es die Aufgabe besser erfüllt. Je nach Zielgruppe kann das Produkt also günstig oder teuer sein, solange es seine Aufgabe optimal erfüllt.

So überzeugend die „Jobs to be Done“-Theorie auch klingen mag, sie kann doch zu einer zu starken Vereinfachung der Kundenbedürfnisse führen.
Kunden haben oft komplexe Gründe für ihre Produktentscheidungen, zu denen auch emotionale Aspekte gehören, die in diesem Ansatz weniger berücksichtigt werden.
Daher sollte das Team jede Entscheidung immer wieder reflektieren, um sicherzustellen, dass keine subjektiven Urteile gefällt werden, welche die optimale Lösung für die jeweilige Aufgabe beeinträchtigen könnten. Nur durch eine kontinuierliche und kritische Reflexion kann gewährleistet werden, dass die entwickelten Produkte den vielfältigen und komplexen Bedürfnissen der Kunden tatsächlich entsprechen.