Stellung des Projektmanagers

Der Projektmanager ist die Person, die für die Projektleitung verantwortlich ist. Die Projektleitung ist eine Organisationseinheit, die für die Dauer eines Projekts geschaffen wird und für dessen Planung, Steuerung und Überwachung verantwortlich ist. Zu dieser Organisationseinheit gehören Mitarbeitende, die in einem Projekt eine Leitungsfunktion innehaben. Zu den Angehörigen der Projektleitung zählen demnach unter anderem auch Teilprojektmanager sowie Projektkoordinatoren.
Oft wird auf Kundenseite eine zum Auftragnehmer parallele Projektorganisation eingerichtet, sodass es für ein Projekt zwei Projektmanager gibt: einen beim Auftragnehmer und einen beim Kunden (Auftraggeber). Eine solche Parallelorganisation ermöglicht es, die Kommunikation auch unterhalb der Führungsebene horizontal verlaufen zu lassen (z. B. von PM zu PM oder von Teilprojektleiter zu Teilprojektleiter). Dadurch wird der Projektmanager entlastet. Bei großen Vorhaben gibt es auch die Vorgehensweise, einen technischen und einen kaufmännischen Projektmanager zu berufen.

Zu den großen Herausforderungen der Projektarbeit zählen Missverständnisse und Konflikte, die aufgrund unterschiedlicher Rollenverständnisse bezüglich des Projektmanagers entstehen. Dies ist bereits in der Funktionsbezeichnung des Leiters eines Projekts erkennbar. Auch wenn vielen Führungskräften diese Unterschiede nicht bewusst sind, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen einem Projektverantwortlichen, einem Projektkoordinator und einem Projektmanager.
Die Bezeichnungen drücken jeweils ein bestimmtes Rollenverständnis aus und dürfen deshalb nicht nach Belieben benutzt werden. Schwierigkeiten entstehen insbesondere dann, wenn die Projektbeteiligten unterschiedliche Vorstellungen von der Rolle des Projektmanagers haben. So sieht sich der Projektmanager als Leiter, der gewisse Befugnisse hat und Entscheidungen treffen darf. Der Auftraggeber sieht ihn jedoch lediglich als Administrator mit sehr beschränkten Entscheidungsbefugnissen. Die Teammitglieder akzeptieren ihn allenfalls als Projektkoordinator, sozusagen als „Butler“ des Projekts.
Diese unterschiedlichen Vorstellungen sind die Quelle von Konflikten und führen zu Frustrationen. Rollenunklarheit ist somit nicht nur ein zwischenmenschliches Problem, sondern auch ein strukturelles Defizit in der Projektorganisation. Fehlt eine eindeutige Definition von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen, entstehen Reibungsverluste, die sich unmittelbar auf die Effizienz, die Motivation und den Projekterfolg auswirken. Eine klare Mandatierung des Projektmanagers zu Projektbeginn ist daher eine zentrale Voraussetzung für eine wirksame Projektführung.

Linienvorgesetzte stehen der Rolle des Projektmanagers oft sehr ambivalent gegenüber. Einerseits wird Projektmanagern viel Verantwortung zugemutet, beispielsweise in Form von millionenschweren Projekten. Andererseits zeigt die geringe Aufmerksamkeit, die manche Linienvorgesetzte der Auswahl und Stellung des Projektmanagers widmen, dass sie diese Funktion nicht ernst nehmen.
Mangels Kenntnissen über Führung, Führungsstile und -techniken versuchen Projektmanager dann häufig unreflektiert, ihr Projektteam zu leiten und zu beeinflussen. Das Ergebnis sind unnötiger Stress und ein überfordertes Projektteam. Für erfolgreiche Projekte ist eine professionelle, das heißt bewusste und reflektierte Führung unerlässlich. Das erfordert Linienvorgesetzte, die über das entsprechende Wissen verfügen, sowie Projektmanager, die sich entsprechend einbringen.
Diese Ambivalenz ist oft Ausdruck eines strukturellen Zielkonflikts zwischen Linien- und Projektorganisation. Während die Linie auf Stabilität, Effizienz und Ressourcenkontrolle ausgerichtet ist, verfolgen Projekte Veränderungs- und Innovationsziele. Verfügt der Projektmanager nicht über ausreichende Rückendeckung durch die Linienvorgesetzten, können Priorisierungskonflikte, Ressourcenengpässe und verzögerte Entscheidungsprozesse entstehen. Die klare Unterstützung durch die Linie ist daher eine wesentliche Voraussetzung für die Durchsetzungsfähigkeit der Projektleitung.

Vor dem Hintergrund des beschriebenen Spannungsfelds zwischen Projekt- und Linienorganisation gewinnt das Führungspotenzial des Projektmanagers an besonderer Bedeutung. Da Projektmanager häufig ohne disziplinarische Weisungsbefugnis agieren und ihre Rolle zudem von unterschiedlichen Erwartungen geprägt ist, hängt ihre Wirksamkeit in hohem Maße von persönlichen und kompetenzbezogenen Voraussetzungen ab, z. B. von ihrem Führungspotenzial.
Anhand von drei Potenzialfaktoren lassen sich vielversprechende Führungskräfte von weniger geeigneten unterscheiden:
 

• Persönlichkeitsdispositionen (= Persönlichkeitsstruktur der Führungskraft)
• Führungskompetenz (= die Führungskraft besitzt ein möglichst breites und flexibles Handlungsrepertoire)
• Spin-out-Verhalten (Spin-out-Faktoren = Verhaltensweisen, die der Karriere schaden) 

Persönlichkeitsdispositionen bilden die stabile Grundlage dieses Potenzials. Für Projektmanager sind insbesondere emotionale Stabilität unter Druck, Ambiguitätstoleranz bei unklaren Anforderungen, Durchsetzungsfähigkeit ohne formale Machtbasis sowie soziale Sensibilität im Umgang mit heterogenen Teams relevant. Da die Projektleitung oftmals zwischen unterschiedlichen Interessen vermitteln muss, sind Selbstreflexionsfähigkeit und ein realistisches Rollenverständnis zentrale Voraussetzungen für professionelle Führung.
Führungskompetenz zeigt sich im konkreten Handeln innerhalb des Projekts. Hierzu zählen Ziel- und Ergebnisorientierung, strukturiertes Planungs- und Steuerungsverhalten, professionelles Konfliktmanagement, aktive Steuerung der Stakeholder sowie Entscheidungsfähigkeit unter Unsicherheit. Da Projekte durch Dynamik, Zielkonflikte und interdisziplinäre Zusammenarbeit geprägt sind, ist ein breites und flexibles Handlungsrepertoire erforderlich. Projektmanager müssen ihren Führungsstil situativ anpassen und sowohl auf fachlicher als auch auf sozialer Ebene wirksam agieren.
Von besonderer Bedeutung ist das sogenannte Spin-out-Verhalten, da es für die betroffene Person eine erhebliche Gefahr darstellen kann. Damit sind Verhaltensmuster gemeint, die das Führungspotenzial insbesondere unter Belastung einschränken und, abhängig vom Grad der Verwurzelung in einer Organisation, zu Schwierigkeiten in der eigenen Laufbahnentwicklung führen können. Je stärker solche Faktoren ausgeprägt sind, je größer ihre Anzahl ist und je geringer die organisatorische Einbindung einer Person ist, desto stärker ist ihre berufliche Entwicklung gefährdet. Solche Risikofaktoren treten häufig in Stresssituationen zutage. Im Projektumfeld zählen hierzu etwa ein übermäßiges Kontrollverhalten bei Unsicherheit, eine mangelnde Delegationsbereitschaft, eine Tendenz zur Eskalation bei Widerständen oder ein Rückzug aus konflikthaften Auseinandersetzungen. Da Projekte regelmäßig unter Zeitdruck, Ressourcenknappheit und widersprüchlichen Erwartungen stehen, wirken sich diese Verhaltensweisen unmittelbar auf die Motivation, das Teamklima und letztlich auf den Projekterfolg aus.
Typische Ausprägungen solcher Spin-out-Faktoren zeigen sich beispielsweise darin, dass ein Manager
 

• bei der Auswahl seiner Mitarbeitenden oder bei der Zusammenstellung seines Teams wenig Gewicht auf die personelle Qualität legt.
• eher misstrauisch oder arrogant gegenüber anderen Menschen ist und nicht an den Leistungswillen der Mitarbeitenden glaubt.
• zu schnell aufgibt, keine Geduld oder kein Durchhaltevermögen hat. 

Im Gegensatz zum Spin-out-Verhalten zeigt sich Führungspotenzial darin, auch in neuen und komplexen Situationen erfolgreich handeln zu können und die Fähigkeit zu besitzen, die Komplexität sozialer Systeme zu erfassen sowie an den entscheidenden Stellen wirksame Impulse zu setzen. Eine Führungskraft mit hohem Potenzial beherrscht komplexe Sachverhalte und Situationen (mentale Agilität), reflektiert ihre eigene Wirkung und sucht aktiv Feedback (persönliche Agilität), lernt kontinuierlich von anderen (Lernagilität), treibt Veränderungen aktiv voran (Veränderungsagilität) und kommuniziert adressatengerecht auf unterschiedlichen Ebenen (kommunikative Agilität).
Die Entwicklung dieses Potenzials wird maßgeblich durch die Anzahl und Intensität beruflicher Herausforderungen beeinflusst, insbesondere zu Beginn der Laufbahn. Entscheidend ist dabei nicht allein die Übernahme anspruchsvoller Aufgaben, sondern deren reflektierte Verarbeitung. Auch Führungskräfte mit geringerem Potenzial verfügen über entwickelte Kompetenzen, jedoch in einer begrenzteren Variationsbreite. Sie sind in vertrauten Fachkontexten leistungsfähig, stoßen jedoch bei neuartigen, komplexen oder strukturell veränderten Konstellationen schneller an Grenzen.

Selbst ein hohes Führungspotenzial kann jedoch nur wirksam werden, wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen dies zulassen. Die formalen, dem Projektmanager offiziell zugebilligten (Entscheidungs-)Befugnisse sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Projekt. Das Topmanagement fördert als Auftraggeber und als oberste verantwortliche Instanz den Projekterfolg und schafft mit der Übertragung der formalen Befugnisse auf den Projektmanager sowie mit seinem Einfluss auf die Zusammensetzung des Projektteams die organisatorischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektarbeit.
Projektmanager haben nicht immer die Möglichkeit, bei der Zusammensetzung des Projektteams ein gewichtiges Wort mitzureden. Immer wieder bekommen sie einfach nur Mitarbeitende zugewiesen. Dem Projekterfolg wäre es dienlicher, wenn das Topmanagement dem Projektmanager bereits hier größere Befugnisse zubilligen würde. Eine starke formale Stellung des Projektmanagers ist wichtig für den Projekterfolg, und dies sollten Unternehmen stärker berücksichtigen.
Der Projektmanager muss aber auch ausreichend ermächtigt sein, den Informations- und Kommunikationsprozess, die Planungs- und Steuerungsaktivitäten, die Konflikte und die Zieländerungen beeinflussen zu können. Hier kommen informelle Befugnisse ins Spiel, die sich der Projektmanager selbst aneignet, um das Projekt am Laufen zu halten.
In der Praxis besteht zwischen übertragener Verantwortung und tatsächlicher Entscheidungsmacht häufig ein Spannungsverhältnis. Wenn dem Projektmanager zwar die Ergebnisverantwortung zugewiesen wird, er jedoch keine ausreichende Ressourcen- und Priorisierungsbefugnis erhält, entsteht ein strukturelles Führungsdefizit. Eine wirksame Projektleitung setzt daher nicht nur formale Entscheidungsrechte, sondern auch den gesicherten Zugriff auf personelle und finanzielle Ressourcen sowie eine klare organisatorische Legitimation gegenüber der Linie und den Stakeholdern voraus. Erst die Übereinstimmung von Verantwortung, Kompetenz und Autorität schafft die Voraussetzung für eine stabile Projektsteuerung.

Die Rolle des Projektmanagers ist für den Projekterfolg von zentraler Bedeutung. Sie bewegt sich im Spannungsfeld klar definierter Verantwortung, unterschiedlicher Erwartungshaltungen und organisatorischer Rahmenbedingungen. Eine eindeutige Rollenklärung und eine angemessene Ausstattung mit Entscheidungsbefugnissen sind dabei ebenso entscheidend wie die persönlichen Voraussetzungen der handelnden Person.
Projektführung ist somit weder allein eine Frage formaler Strukturen noch ausschließlich individueller Fähigkeiten. Erst das Zusammenspiel von klarer organisatorischer Verankerung und professioneller Führungskompetenz ermöglicht eine wirksame Steuerung von Projekten. Eine bewusste Gestaltung dieser Rahmenbedingungen ist daher eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Projektarbeit.