Critical Chain Projektmanagement einfach erklärt

Sie öffnen Ihre To-Do-Liste für den Tag und stellen fest, dass Sie, um alles zu schaffen, Multitasking beherrschen müssten. Aber das ist unmöglich, denn wie soll man zwei verschiedene Aufgaben gleichzeitig erledigen? Um dies zu vermeiden, kommt der Begriff Critical Chain Project Management (CCPM) ins Spiel. Dabei handelt es sich um eine Methode des Projektmanagements, die von Eliyahu M. Goldratts erdacht und entwickelt wurde. Ziel der Methode ist es, eine realistischere Projektplanung zu erstellen, indem vorhandene Ressourcen in die Planung einbezogen werden.

Beim Critical Chain Projektmanagement werden neben den entsprechenden Arbeitspaketen auch die den Paketen zugeordneten Ressourcen von Anfang an mit geplant. CCPM übernimmt die Prinzipien des Projektmanagements und ergänzt sie im Wesentlichen um zwei Aspekte. Der erste ist die Ressourcenplanung, die sich auf die Vermeidung von Multitasking konzentriert. Der zweite ist die zeitliche Abschätzung der einzelnen Arbeitspakete, die so erfolgt, dass innerhalb der Arbeitspakete keine Zeitreserven eingeplant werden. Nur bei wichtigen Meilensteinen und am Ende gibt es einen Puffer. Bei der Planung wird auch ein Pfad erstellt. Der längste Pfad, in dem die Arbeitspakete mit den zugehörigen Ressourcen aneinandergereiht sind, wird als kritische Kette (Critical Chain) bezeichnet. 
Betrachten wir ein Beispiel mit fünf Arbeitspaketen. Während viele Projektmanager so vorgehen, dass sie Arbeitspaket 1 plus Puffer planen, dann Arbeitspaket 2 plus Puffer, dann Arbeitspaket 3 plus Puffer und so weiter, wird im CCPM der optimistischste Weg gewählt. Die fünf Arbeitspakete folgen also direkt aufeinander, so dass die optimistischste Dauer angenommen wird und erst am Ende, nach Abschluss des fünften Arbeitspakets, ein einziger Puffer hinzugefügt wird. Wenn ein Projekt jedoch deutlich mehr als fünf Arbeitspakete umfasst, gibt es manchmal auch Meilensteine mit entsprechenden Puffern dazwischen.
Generell hat Eliyahu M. Goldratts immer das Ziel verfolgt, ein Projekt nicht nur pünktlich, sondern nach Möglichkeit sogar schneller als geplant abzuschließen.

Noch einige Worte zur Unterscheidung von Critical Path und Critical Chain, da es aufgrund der engen begrifflichen Verwandtschaft häufig zu Verwechslungen kommt. Der kritische Pfad ist die längste Abfolge von Aufgaben im gesamten Projektzeitplan und bestimmt damit die Mindestdauer des Projekts. Verspätet sich hier eines der Arbeitspakete, hat dies Auswirkungen auf den gesamten Zeitplan. Es ist jedoch üblich, für jeden Vorgang einen kleinen Puffer einzuplanen und auch Multitasking ist erlaubt.
Die kritische Kette baut auf diesem kritischen Pfad auf, optimiert ihn aber unter Berücksichtigung der Ressourcen so, dass die Aufgaben, die auf dem kritischen Pfad liegen, einerseits so schnell wie möglich abgearbeitet werden und andererseits ohne Puffer aneinandergereiht werden. Multitasking ist, wie eingangs erwähnt, im Critical Chain Management nicht erlaubt und Puffer gibt es nur für besondere Meilensteine.

Eine Besonderheit des CCPM ist, dass großer Wert darauf gelegt wird, dass jeder Projektmitarbeiter immer zu 100 Prozent an dem jeweiligen Projekt arbeitet. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Projekte so schnell wie möglich bearbeitet werden. Die Bewertung des Projektfortschritts muss täglich erfolgen, damit Korrekturmaßnahmen sofort eingeleitet werden können. Bei strikter Einhaltung dieser Methoden ist es oft möglich, ein Projekt termingerecht oder sogar vorzeitig abzuschließen. Dies basiert auf der TOC, der Theory of Constraints oder Engpasstheorie. Dies ist eine Methode zur Verbesserung des Projektflusses. In der Engpasstheorie wird eine Schwachstelle als Engpass bezeichnet. Jeder Engpass verlangsamt den Fluss und das Ziel des Projektmanagers ist es, alle Engpässe oder Flaschenhälse zu beseitigen.
Die Entwicklung des TOC geht auf das Jahr 1979 zurück, als zunächst fünf Schritte zur Beseitigung von Engpässen entwickelt wurden:
1. Identifizierung von Engpässen. 
Dabei kann es sich um einen zeitaufwändigen Vorgang, eine hemmende Person oder einen kritischen Prozess handeln. Durch die Identifizierung können auch die Auswirkungen auf die Projektdauer analysiert werden.
2. Maximale Ausnutzung des Engpasses.
Der identifizierte Engpass kann mit den vorhandenen Ressourcen in einen Vorteil umgewandelt werden. Dadurch können zusätzliche Investitionen vermieden und der Engpass als limitierender Faktor beseitigt werden.
3. Alles auf den Engpass ausrichten. 
Nur wenn alle Elemente des Projekts zur Lösung beitragen, kann der größte Engpass beseitigt werden.
4. Den Engpass beseitigen.
Wenn der Engpass noch nicht beseitigt ist, sollte dies hier geschehen, auch wenn dafür zusätzliche Ressourcen eingesetzt werden müssen.
5. Wiederholen.
Wenn dieser Punkt erreicht ist, sollte das Hauptproblem gelöst sein. Falls nicht, kann der Prozess wiederholt werden.

Wer einem Kunden einen Projektzeitplan nach Critical Chain vorlegt, muss sich darüber im Klaren sein, dass es sich um eine optimistische Planung handelt. Daher muss die Optimierung sorgfältig geplant werden, wobei alle Ressourcen berücksichtigt werden müssen und die Verfügbarkeit dieser Ressourcen ein entscheidender Aspekt ist. Mit dieser Art der Planung ist der Prozess sehr effizient, aber sobald jemand krankheitsbedingt ausfällt, wird diese optimistische Planung zum Problem. Man muss also genau abwägen, welche Planung man anstrebt und dann dem Kunden präsentiert. 
Ingenieure und Manager, die Critical Chain konsequent anwenden und durchführen (und Projekte auch konsequent genau nach Critical Chain Plan abwickeln können), haben die Erfahrung gemacht, dass sie gegenüber einer konventionellen Planung 25% der Zeit einsparen können. Es ist jedoch wichtig, Puffer an den Meilensteinen und am Projektende einzuplanen. Die Überwachung der Puffer und die Messung des Pufferverbrauchs während des Projekts spielen eine wichtige Rolle.