Wie etablieren wir Veränderungen?

Gabriele Freudenstein ist Expertin für Systemisches Coaching und Business Coaching. Auf der Plattform XING schreibt sie darüber, wie gute Vorgesetzte mit ihrem Handeln und ihrem Führungsstil zu Veränderungen antreiben können und in zwei Schritten ein Team bei der Veränderung begleiten können. Gabriele Freudenstein ist davon überzeugt, dass Veränderung in den kommenden Jahren eine der Hauptaufgaben der Führungsebene sein wird, dass es der Job der Vorgesetzten ist, Teams aufzustellen, die unter stetiger Veränderung beste Leistungen erbringen und selbstverständlich, die Teams darin zu bestärken und zu fördern. Im Folgenden fassen wir ihren Artikel für Sie zusammen.

Firmen verlangen von ihren Arbeitskräften, sich aktiv an Veränderungen zu beteiligen, damit das Unternehmen konkurrenzfähig bleiben kann. Für die fachliche Weiterbildung wird allgemein hin schon sehr viel getan. Bei den meisten Arbeitskräften im Management, in der Entwicklung und in vielen anderen Bereichen gehören Kurse, E-Learning, Coaching, Training on the Job und verschiedene Seminare zum Alltag. Kaum ein führendes Unternehmen vernachlässigt die Weiterbildung seiner Mitarbeiter, vor allem in den anspruchsvollen Berufen. Neben der fachlichen Kompetenz wird teils auch Wert auf die Weiterbildung im Bereich der persönlichen Kompetenzen gelegt. Freudenstein bemerkt, dass viele Unternehmen die sogenannte neue Lernkultur bereits verinnerlicht und dass neue Schulungsformate bereits Einzug in den Arbeitsalltag gefunden haben. Neue Medien werden eingebunden und die Schulung findet vor Ort, direkt am Arbeitsplatz durch Coaches und Training on Demand statt. Ein Fortschritt!

Selbstbestimmtes Lernen ist gewünscht und gefordert und wird von motivierten Mitarbeitenden gerne und gut angenommen. Und genau diese Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind es, die von Unternehmen händeringend gesucht werden. Es sind diejenigen, die sich selbst auf die Suche nach Informationen, nach Wissen und Know-how machen, abgestimmt auf die Arbeit, an der sie gerade arbeiten. Diese Mitarbeitenden sind es, die sich am besten in Change-Prozessen zurechtfinden und durch ihre proaktive Art eine echte Bereicherung sein können.

Früher ging man im Allgemeinen davon aus, dass jeder Mensch in der Lage ist, etwas umzusetzen, wenn er nur ausreichend Willenskraft an den Tag legt. Heute wird immer klarer, dass es so einfach nicht ist und dass es Umsetzungskompetenz durchaus gibt. Nicht alle Menschen sind gleich gut darin, Gelerntes und Veränderungen umzusetzen. Man muss also laut Freudenstein nicht nur wollen, sondern auch können. Hierbei beruft sich die Autorin auf Prof. Dr. Axel Koch. Dieser hat den Begriff „Transferstärke“ geprägt. So nannte er die Qualität des erfolgreichen Umsetzens gemeinsam mit der Kompetenz der Selbststeuerung. Als „erfolgreiche Umsetzer“ bezeichnete er in seinem Werk Menschen, die ihr Verhalten in Eigenregie ändern können, die schnell alte Gewohnheiten durch neue ersetzen können und die Veränderungsimpulse quasi von heute auf morgen in ihrem Alltag integrieren und diese auch beibehalten können. Für manche Menschen stellt dies keinerlei Schwierigkeit da, für andere jedoch große Hürden. Denken Sie daran, wie hart es für einige Menschen sein kann, sich das Kaffeetrinken abzugewöhnen, weniger Süßigkeiten zu essen, regelmäßig ins Fitnessstudio zu gehen oder einfach nur mehr Wasser zu trinken. All das sind einfache Veränderungen, die oft aber unheimlich schwerfallen, weil neue Abläufe erlernt werden müssen und sie gegen unsere Gewohnheit gehen. Im Arbeitsalltag ist es nicht anders. Freudenstein weist also darauf hin, dass die Effekte von Weiterbildungsmaßnahmen einfach verpuffen, wenn die Umsetzungskompetenz fehlt. Weil sich die Führungsebene dessen nicht bewusst ist, sind Weiterbildungsmaßnahmen oft ineffizient.

Wie können Sie also ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Umsetzung bestärken? Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, ein Umfeld zu schaffen, in dem eine erfolgreiche Entwicklung möglich ist. Sie müssen einerseits Weiterbildungsmaßnahmen anbieten und andererseits bei der Umsetzung behilflich sein. Das machen Sie, indem Sie Interesse zeigen und immer wieder nachfragen, wie gut die Umsetzung funktioniert. Fragen Sie, wie weit die Weiterbildung schon Auswirkungen gezeigt hat und wie Sie weitere Hilfestellung leisten können, falls es noch nicht so gut klappt. Leiten Sie Maßnahmen zur Unterstützung der Teamkultur ein. Das bedeutet, dass Sie das Team bei der Arbeit beobachten und immer dann eingreifen oder nachhaken, wenn Veränderungen sich zeigen aber zu Konflikten führen. Bevor die Veränderung wieder abgeschafft wird, weil sie schwierig zu werden scheint, müssen Sie als Führungsperson ein klärendes Gespräch führen und eine Lösungsstrategie finden. Ein wichtiger Aspekt ist auch die Zeitschiene. Planen Sie Zeit für das Umsetzen der Veränderung ein. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Team eine Weile lang die Möglichkeit hat, sich an die Veränderungen zu gewöhnen.

Der zweite Schritt besteht darin, zu erkennen, in welchen Bereichen Ihre Mitarbeitenden Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Veränderungen haben. Versuchen Sie ein Umfeld zu schaffen, in dem Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen offen sprechen können. Lassen Sie zu, dass die Veränderung als unangenehm und als Herausforderung betrachtet wird. Nicht jeder kann von Anfang an 100 % Elan zeigen. Ermutigen Sie die Mitarbeitenden, die ihre Schwierigkeiten eingestehen, darüber zu sprechen und helfen Sie ihnen. Vereinbaren Sie eine Testphase, finden Sie motivierende Worte und erinnern Sie sie ständig an vorangegangene Erfolge. Manchmal hilft es schon, die Menschen daran zu erinnern, wie sie sich bei ihrer ersten Fahrstunde gefühlt haben im Vergleich dazu, wie sie heute Auto fahren, als hätten sie nie etwas anderes getan.

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in Selbstverantwortung arbeiten. Klären Sie die kommenden Schritte in der Gruppe, am besten so konkret wie möglich. Besprechen Sie gemeinsam noch einmal die Vorteile, die Sie sich von der Veränderung versprechen. Und dann lassen Sie sie erst einmal machen. Vertrauen ist ungeheuer wichtig. Ermutigen Sie Ihre Mitarbeitenden stets, andere – auch Sie selbst – um Hilfe zu bitten, wenn es irgendwo hakt. Achten Sie dabei besonders auf diejenigen, die Sie als Einzelkämpfer kennen. Schließlich kommt Ihnen auch die Aufgabe zu, im Falle eines Rückfalls in die alten Gewohnheiten zu intervenieren. Machen Sie die Veränderung zur Priorität. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Zeit, neue Prozesse so oft zu wiederholen, bis sie zur Gewohnheit werden. Stellen Sie andere Forderungen für eine Weile zurück. Ermitteln Sie mit Ihrem Team, wie es dazu kommen konnte, dass die Veränderung nicht umgesetzt wurde. Was geht dem Scheitern voran? Wo hakt es? Gabriele Freudenstein betont einmal wie wichtig die Motivation ist. Besprechen Sie realistische Ziele, damit es nicht zu Enttäuschungen kommt und tun Sie alles, um unterwegs als Motivator zu wirken.

Autorin: IAPM intern