Von Vorlagen zur Transformation: Projektgovernance im öffentlichen Sektor neu denken

Es wäre leicht zu sagen, dass die Projektgovernance im öffentlichen Sektor noch nie so stark war: Praktisch jedes große Projekt hat heutzutage seinen Lenkungsausschuss, seine Mandate, seine Leistungskennzahlen und alles andere, was auf einer Projekt-Checkliste stehen würde. Und doch kann man sich nur selten auf Projekte im öffentlichen Sektor verlassen, wenn es darum geht, Ergebnisse zu liefern.
Sind das Widersprüche? Oder sind die Modelle, auf die wir uns verlassen, schlichtweg illusorisch?

Die Projektgovernance im öffentlichen Sektor ist darauf ausgelegt, einen Prozess zu steuern – nicht die Ergebnisse. Es werden Strukturen geschaffen, um Informationen nach oben zu leiten, damit Führungskräfte Kontrolle über die Projektaktivitäten und -vorgänge ausüben können.
Doch wie genau wird diese Kontrolle angewendet? Oft beschränkt sie sich darauf, zu überprüfen, ob Ausschussberichte pünktlich eingereicht werden oder wie regelmäßig Dashboards aktualisiert werden. Ob tatsächliche Fortschritte gemacht werden, wird jedoch nicht überprüft. Governanceinstrumente und -prozesse konzentrieren sich auf Details und vernachlässigen das große Ganze.
Ein Beispiel für eine der häufigsten Fallen, die ich in Projekten des öffentlichen Sektors beobachtet habe, ist die „Burn Rate“, also das Verhältnis von ausgegebenem Geld zum Budget und die Geschwindigkeit, mit der die Mittel verbraucht werden. Bei der Verwaltung des Projekts – und sogar bei der Umsetzung, sofern alles intern erfolgt – fließt ein Großteil der Projektgelder in die Gehälter der Projektmitarbeitenden, die alle zwei Wochen oder jeden Monat ausgezahlt werden, wodurch sich die Burn Rate ziemlich genau vorhersagen lässt.
Wenn die Projektziele jedoch nur zur Hälfte erreicht wurden, weisen diese Tools selten darauf hin, dass die Lieferobjekte dadurch doppelt so teuer geworden sind (gleiche Ausgaben für halben Fortschritt).
Die Governance erhält nur die Ausgaben und Zeitpläne des Projekts.
Im Gegensatz dazu fallen bei einem projektbasierten Auftragnehmer sofort verpasste Meilensteine und nicht verdiente Zahlungen auf. Wenn jedoch alles intern erfolgt, lässt sich Projektträgheit leicht verbergen – insbesondere, wenn die Governancetools darauf ausgelegt sind, den Finanzfluss zu verfolgen, nicht jedoch die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Leider ändern Audits nur selten etwas an dieser Geschichte. Selbst die schwersten und invasivsten Audits neigen dazu, lediglich das Vorhandensein von Strukturen zu bewerten, nicht jedoch deren Wirksamkeit.
Ich kann mich nicht daran erinnern, wie oft meine Teams mir vorläufige Prüfungsergebnisse präsentiert haben, während die gesamten Governance-Kriterien im Grunde übergangen wurden. „Sie haben ein Aufsichtsgremium“, könnte das Team sagen, „und es trifft sich vierteljährlich und führt ausführliche Protokolle. Alle überprüften Dokumente sind somit im Archiv abgelegt.“ Das Team macht vielleicht alles, was es tun sollte, aber ist das Projekt tatsächlich auf Erfolgskurs? Haben wir alles abgedeckt, ohne dabei wirklich Fortschritte zu machen?
Allzu oft wird diese Frage nach der Wirksamkeit gar nicht erst gestellt. Projekt-Gesundheitschecks, die diese harten Fragen nicht stellen, geben allen vielleicht ein gutes Gefühl in Bezug auf die Einhaltung von Regeln, werden aber nichts daran ändern, wie die Öffentlichkeit das Scheitern von Regierungsprojekten wahrnimmt.

Und um zu zeigen, wie allgegenwärtig dieser Compliance-Ansatz sein kann: Vor einigen Jahren führte die kanadische Bundesregierung mit dem Phoenix-Projekt eines der teuersten Projektmisserfolge der jüngeren Vergangenheit durch. Das Budget von 300 Millionen Dollar zur Modernisierung der alten Personal- und Gehaltsabrechnungsysteme sollte 70 Millionen Dollar pro Jahr einsparen. Stattdessen hat das Projekt fast 4 Milliarden Dollar gekostet und wird derzeit vollständig ersetzt. Dieses komplette und eklatante Scheitern führte zu einer Reihe von Überprüfungen, einige formaler Natur, andere weniger. Eine der weniger öffentlich bekannt gewordenen Überprüfungen war die Anfrage hochrangiger Beamter, wie eine robustere Projektmanagementpolitik das „Phoenix-Desaster” hätte verhindern können. Dies führte dazu, dass mehrere Teams – darunter auch das behördenübergreifende Projektaufsichtsgremium, dem ich angehörte – die Ministerien und Behörden nach Ratschlägen durchforsteten.
Eine gründliche Untersuchung ergab, dass ein bestimmtes Ministerium über das am weitesten entwickelte zentrale Project Management Office verfügte. Es gab integrierte Behördenrichtlinien, eine etablierte Governance sowie speziell entwickelte Tools und Vorlagen, die das Projektmanagement zum Kinderspiel machten.
Dieses Ministerium? Public Services and Procurement Canada – das Ministerium, das für das Phoenix-Projekt verantwortlich war.
Anscheinend waren die Tools und Vorlagen ideal – nur das Projekt selbst war das Problem.

Eine Reihe von Organigrammen und Prozessabläufen kann nicht als Governance funktionieren. Sie muss sich um Führung und Verantwortung drehen.
Führungskräfte müssen nach echten Fortschritten fragen und nicht nur den Papierkram prüfen. Sie dürfen sich nicht mit einer Geschichte zufriedengeben, die aus einer trägen Vorlage zusammengestellt wurde.
Sie müssen fordern, zu erfahren, wie es dem Projekt wirklich geht – nicht in irgendeinem abstrakten Sinne, sondern indem sie die Frage stellen:
„Sind wir auf dem besten Weg, genau das zu liefern, was erwartet wurde – termingerecht und im Budget?“
 
Keine Relativierungen, kein „zusätzlicher Kontext“. Genau diese Art harter Fragen muss von der Governance gestellt werden – nicht von weiteren Systemen oder „Best Practices“.
Harte Fragen.
Harte Herausforderungen.
Echte Führung.