Die Earned-Value-Analyse

Earned-Value-Management oder Earned-Value-Analyse, kurz EVA, sind zwei Begriffe für ein und dasselbe Projektmanagementtool, das in der Praxis jedoch nur wenig Anwendung findet. Die Earned-Value-Analyse ist ein Instrument zur Steuerung und Überwachung von Projekten. Warum schrecken viele davor zurück? Vielleicht sind es die vielen Formeln und die vielen Zahlen, die darin auftauchen. Die EVA kann jedoch eine große Hilfe sein, wenn es darum geht, den Fertigstellungsgrad eines Projekts zu bestimmen. Sie kann auch dazu dienen, Kosten- und Terminabweichungen frühzeitig zu erkennen.

Die Earned-Value-Analyse ist eine Art Gesundheitscheck für ein Projekt. Sie zeigt, wie es um den Patienten - das Projekt - bestellt ist und wo es im Zeitplan steht. Eine grobe Schätzung reicht hier nicht aus. Die Frage nach dem Zeitplan muss konkret und mit Zahlen beantwortet werden. Deshalb bietet EVA die Möglichkeit, solche Antworten mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu untermauern. Der Projektfortschritt ist nicht mehr nur eine geschätzte Prozentzahl, sondern hat mehr Substanz. Im Mittelpunkt steht die Bewertung der erbrachten Leistungen im Vergleich zu den geplanten und bereits angefallenen Kosten. Eine Earned-Value-Analyse bezieht sich auf einen bestimmten Zeitpunkt im Projekt und zeigt an diesem Tag, wie es um den Zeitplan und die Finanzen steht. Von hier aus sind auch immer Prognosen möglich. Die Qualität des Projektes wird in der EVA nicht berücksichtigt. Eine EVA kann sowohl in agilen als auch in traditionellen oder hybriden Projekten eingesetzt werden. Sie ist unabhängig vom Projektvorgehen.

Die Earned-Value-Analyse besteht aus verschiedenen Komponenten, aus denen sich Kennzahlen ableiten lassen. Stellen Sie sich ein Projekt vor, das von Maria Schmitt geleitet wird. Sie arbeitet in einem mittelständischen Unternehmen mit ca. 250 Beschäftigten. In diesem Unternehmen soll auf allen Computern eine neuere Version des Betriebssystems eingeführt werden. Maria hat dafür vier Wochen Zeit, also 20 Arbeitstage. Die Firma zahlt 12.000 CHF für die Umstellung. Maria erstellt einen Ablaufplan, aus dem alle Aufgaben und damit der gesamte Arbeitsaufwand hervorgeht. Darin legt sie fest, dass jeden Tag 12 bis 13 Systeme umgestellt werden müssen, wenn das Projekt pünktlich nach vier Wochen abgeschlossen sein soll. Für jeden Arbeitstag veranschlagt sie ein Budget von 600 CHF. Das Projekt kann beginnen. Doch schon nach wenigen Tagen wird klar, dass das Ziel, mindestens 12 Systeme pro Tag umzustellen, nicht konsequent eingehalten werden kann. Mit einer EVA kann Maria jedoch immer zu einem Stichtag den Ist-Wert liefern und Abweichungen zum Soll-Wert erkennen.

Maria hat die folgenden Kennzahlen, die sie berücksichtigen muss: 
 

• Den Planwert oder Planned Value (PV). Dies ist der geplante Geldbetrag oder die geplante Leistung. Der Planwert errechnet sich aus dem geplanten Fertigstellungsgrad in Prozent multipliziert mit den geplanten Gesamtkosten. 
• Den Ist-Wert oder Actual Cost (AC). Dieser Wert spiegelt die tatsächlichen Kosten oder die bis zu diesem Zeitpunkt erbrachte Leistung wider. Der Ist-Wert errechnet sich aus der Ist-Menge multipliziert mit den Ist-Kosten, d. h. den gesamten bisher aufgewendeten Kosten.
• Den Fertigstellungswert oder Earned Value (EV). Dies ist die Kennzahl, die den Wert des Projektes bis zu diesem Zeitpunkt darstellt. Der Fertigstellungswert errechnet sich aus dem tatsächlichen Fertigstellungsgrad multipliziert mit den geplanten Gesamtkosten. 

Die drei Werte entfalten ihre Aussagekraft erst, wenn sie miteinander kombiniert werden. Daher ergeben sich weitere Kennzahlen:
 

• Die Terminabweichung oder Schedule Variance (SV). Dieser Wert wird aus dem Fertigstellungswert und dem Planwert berechnet: SV = EV-PV. Hier sieht Maria, ob sie vor oder hinter dem Zeitplan liegt. Ist der Wert positiv, liegt ihr Projekt vor dem Zeitplan. Ist der Wert negativ, liegt es hinter dem Zeitplan zurück. Ist der Wert Null, liegt das Projekt genau im Zeitplan.
• Die Kostenabweichung oder Cost Variance (CV). Sie kann aus dem Fertigstellungswert und den Ist-Kosten berechnet werden: CV = EV-AC. Ist die CV negativ, übersteigen die Kosten die Planung. Ist er positiv, arbeitet Marias Team kosteneffizient. Wenn der Wert gleich Null ist, liegen die Kosten innerhalb der Planung.
• Der Terminentwicklungsindex oder Schedule Performance Index (SPI). Dieser Index gibt das Verhältnis zwischen dem Fertigstellungswert und den geplanten Kosten an: SPI=EV/PV. Ist der Wert kleiner als 1, liegt Ihr Projekt hinter dem Zeitplan zurück. Ist der Wert größer als 1, liegt Ihr Projekt vor dem Zeitplan.
• Der Kostenentwicklungsindex oder Cost Performance Index (CPI). Der CPI gibt das Verhältnis zwischen dem Fertigstellungswert und den tatsächlichen Kosten an und wird wie folgt berechnet: CPI = EV/AC. Eine Zahl größer als 1 bedeutet, dass das Projekt einen höheren Wert erzielen konnte als ursprünglich geplant. Das Projekt war also besonders kosteneffizient. Liegt der Wert unter 1, ist das Kosten-Nutzen-Verhältnis schlechter als geplant.

Die Earned-Value-Analyse bietet viele Vorteile, birgt aber auch einige Herausforderungen.
Erstens die Komplexität: EVA ist kein einfaches Verfahren. Sie erfordert ein tiefes Verständnis der spezifischen Terminologie und Berechnungsmethoden. Dies kann für weniger erfahrene Projektmanager und Teammitglieder eine echte Herausforderung darstellen.
Ein weiterer kritischer Punkt ist die Datengrundlage der EVA. Die EVA ist auf genaue und aktuelle Daten zu Kosten, Arbeitseinheiten und Projektfortschritt angewiesen. Sind diese Daten fehlerhaft oder kommen sie verspätet, kann dies die Ergebnisse der EVA beeinflussen und zu Verzerrungen führen.
Darüber hinaus basiert die EVA auf der Annahme eines linearen und gleichmäßigen Projektfortschritts. Dies ist in der Praxis jedoch selten der Fall. Unvorhergesehene Projektentwicklungen können dazu führen, dass die EVA Schwierigkeiten hat, solche nichtlinearen Fortschritte richtig einzuschätzen.
Ein weiterer potenzieller Stolperstein ist die begrenzte Prognosefähigkeit des EVA. Da sie auf historischen Daten und Trends basiert, könnten zukünftige Veränderungen oder Probleme nicht rechtzeitig erkannt werden.
Schließlich ist die EVA zwar ein gutes Instrument zur Überwachung von Kosten und Zeit, andere wichtige Projektaspekte wie Qualität, Risiken oder Kundenanforderungen könnten jedoch unterrepräsentiert sein. Dies kann dazu führen, dass kritische Bereiche des Projekts übersehen werden. 
Trotz dieser Herausforderungen bleibt die EVA ein wichtiges Werkzeug im Projektmanagement. Sie ist besonders wertvoll, wenn sie zusammen mit anderen Kontrollinstrumenten und Projektmanagementtechniken eingesetzt wird. Die möglichen Schwächen der EVA sollten daher nicht dazu führen, ihren Wert zu unterschätzen, sondern vielmehr als Hinweis darauf dienen, dass sie sorgfältig und in Kombination mit anderen Methoden eingesetzt werden sollte.

Wenn Sie Zahlen und Berechnungen mögen, wird Ihnen die Earned-Value-Methode gefallen. Für manche mag diese Methode etwas kryptisch klingen, aber sie basiert auf Fakten und Zahlen und ist daher objektiv und bietet eine gute Messbarkeit der Projektparameter. Diese Parameter ermöglichen auch einen besseren Blick in die Zukunft als ein einfacher Vergleich von Zeitplänen oder Budgets, auch wenn diese Ergebnisse mit Vorsicht zu genießen sind. Die Herangehensweise an die Frage, wo Ihr Projekt steht, kann in vielen Fällen auch Stakeholder davon überzeugen, dass Sie Experte auf Ihrem Gebiet sind und alles im Griff haben. Manche Menschen fühlen sich jedoch vom Zahlendschungel überfordert. Überlegen Sie sich daher genau, wo und mit wem Sie mit den Zahlen aus der EVA arbeiten.