Behördentermine als Terminrisiko: warum Pauschale Pufferzeiten zu kurz greifen

In fast jedem Projektplan steckt mindestens ein Vorgang, den das Projektteam nicht selbst steuert: eine Genehmigung, eine Anmeldung, eine Prüfung, ein Termin bei einer Behörde. Im Balkenplan sieht dieser Vorgang aus wie jeder andere, mit Anfangstermin, Dauer und Endtermin. Das wird problematisch, wenn der eingetragene Dauerwert mehr Sicherheit vermittelt als seine Grundlage eigentlich rechtfertigt. Die im Plan benötigte Zeit hängt dabei auch von der Verfügbarkeit externer Termine sowie von den Abläufen der Behörde ab. Ein einzelner Dauerwert im Balkenplan macht diese Abhängigkeiten jedoch noch nicht sichtbar.

Damit ein Behördentermin in den Projektplan aufgenommen werden kann, benötigt das Team einen Planwert: Wie viel Zeit wird zwischen der Buchung und dem Termin vergehen? Um diese Wartezeit geht es im folgenden Beispiel. Wie lange der Termin selbst dauert und ob anschließend noch eine Bearbeitung durch die Behörde erforderlich ist, muss bei Bedarf zusätzlich berücksichtigt werden.
 
Das Problem lässt sich anhand zweier Planungsschritte zeigen:
 
1. Eine aktuelle Terminanzeige wird als künftige Wartezeit übernommen
Bei der Projektplanung schaut jemand ins Terminportal der Behörde. Der nächste freie Termin liegt acht Kalendertage in der Zukunft. Das Team trägt deshalb acht Tage Wartezeit in den Plan ein. Buchen möchte es den Termin allerdings erst in einer späteren Projektphase. Die heutige Anzeige wird somit zur Grundlage für eine Annahme zu einem späteren Zeitpunkt. Ob dann ebenfalls innerhalb von acht Tagen ein Termin verfügbar sein wird, geht aus dieser Abfrage nicht hervor.
 
2. Ein pauschaler Zuschlag soll die Schätzung absichern
Weil dem Team bewusst ist, dass es länger dauern könnte, legt es zwanzig Prozent auf die angesetzte Wartezeit drauf. Aus acht Kalendertagen werden somit rund zehn. Im Plan steht nun eine Wartezeit mit Puffer. Die zusätzliche Reserve beträgt allerdings nur knapp zwei Tage. Wie groß eine mögliche Abweichung bei der späteren Buchung sein könnte, wurde damit noch nicht untersucht.
 
Angenommen, bei der späteren Buchung ist der früheste freie Termin erst in vier Wochen verfügbar. Dann müsste das Team ab diesem Zeitpunkt 28 Kalendertage warten. Eingeplant sind jedoch nur rund zehn Tage einschließlich Puffer. In diesem Beispiel fehlen also etwa 18 Tage. Wenn nachfolgende Arbeiten den Behördentermin voraussetzen, kann sich die Verzögerung auf weitere Teile des Projektplans auswirken.
 
Das Problem beginnt somit bereits beim Ausgangswert: Die acht Tage stammen aus einer einzigen Abfrage. Sie beschreiben die Verfügbarkeit zu diesem Zeitpunkt, liefern aber noch keine ausreichende Grundlage für die zu erwartende Wartezeit bei einer späteren Buchung. Auch der Zuschlag hängt somit von einem unsicheren Ausgangswert ab. Ob die zusätzliche Zeit mögliche Verzögerungen ausreichend abdeckt, ist unklar. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie stark könnte die tatsächliche Wartezeit von der Schätzung abweichen und wie viel davon muss der Projektplan auffangen können?

In den Terminportalen deutscher Zulassungsstellen wird mehrmals täglich geprüft, wann für einen festgelegten Referenzvorgang ein Termin verfügbar ist. Für jede Stelle werden der Median der regulären Vorläufe der letzten 28 Tage, die beobachtete Spanne, die Messzahl und der letzte Prüfzeitpunkt veröffentlicht. In die Rangliste und den Gesamtmedian fließen nur vergleichbare Stellen mit ausreichend aktuellen Messungen ein. Kurzfristige Ausreißer und fehlerhafte Messungen fließen nicht in die Kennzahlen ein. Wenn ein Portal ausdrücklich keine buchbaren Termine meldet, wird dies gesondert und ohne Angabe der Tageszahl ausgewiesen. Die Werte beschreiben die beobachtete Terminverfügbarkeit. Sie messen nicht die Auslastung einer Behörde und garantieren auch nicht die Wartezeit bei einer späteren Buchung. Bis zum 12. September 2026 wurden 33.364 Einzelmessungen an 237 vergleichbaren Stellen durchgeführt.
 
Bei anderen Behördenvorgängen sollte das Projektteam gesondert prüfen, wie sich die externe Terminverfügbarkeit und eine mögliche anschließende Bearbeitung auf den Zeitbedarf auswirken.
 
Drei Beobachtungen sind für die Planung interessant:
 
1.Der Median über alle Stellen liegt bei fünf Tagen, aber 17,7 Prozent der Stellen liegen über 14 Tagen, und der Höchstwert liegt bei 53 Tagen. Wer mit einem bundesweiten Vergleichswert plant, plant für eine Behörde, mit der er es nicht zu tun hat.

2.Selbst innerhalb derselben Zulassungsstelle können die beobachteten Terminvorläufe erheblich schwanken. Die folgenden Beispiele zeigen, wie wenig eine einzelne Abfrage über diesen Verlauf aussagt: Eine Stelle bewegte sich im Messzeitraum zwischen 13 und 80 Tagen, eine andere zwischen 0 und 66 Tagen, eine dritte zwischen 1 und 53 Tagen. Ein Blick ins Portal ist damit keine Prognose, sondern eine Stichprobe vom Umfang eins.

3.Die Terminverfügbarkeit kann sich durch neue Freigaben und wieder freiwerdende Termine ändern. Deshalb kann es sich lohnen, wiederholt zu prüfen, ob neue Buchungsmöglichkeiten verfügbar sind.
 
Um dies zu veranschaulichen, stellen Sie sich folgendes Beispiel vor:

Ein Fuhrparkprojekt sieht die Übergabe von zwölf Fahrzeugen an einem Stichtag vor, die Zulassung ist der letzte Schritt davor. Geplant wird mit dem Wert aus dem Portal, acht Tage, plus zwanzig Prozent Puffer, also rund zehn Tagen. Fällt der Vorlauf in dieser Woche auf 30 Tage, fehlen nicht zwei Tage, sondern drei Wochen, und zwar für alle zwölf Fahrzeuge gleichzeitig, weil sie dieselbe Warteschlange teilen. Genau dies ist der teure Teil: Ein gemeinsamer Risikopuffer am Ende der Kette hätte den Fall abgedeckt, zwölf einzelne Prozentpuffer decken ihn nicht ab. Wer zusätzlich die Übergabe entkoppelt, etwa durch eine gestaffelte Auslieferung, verliert im Ernstfall Tage statt Wochen.

Aus den Beobachtungen ergeben sich drei Aufgaben für das Projektteam:

1. Den tatsächlich benötigten Ablauf klären

Zunächst muss feststehen, welche Leistung benötigt wird, welche Stelle zuständig ist und welcher Buchungs- oder Abwicklungsweg für den konkreten Vorgang gilt. Dabei sollte die Wartezeit auf einen Termin, die Dauer des Termins selbst und die anschließende Bearbeitung getrennt betrachtet werden. Ein Portalwert hilft nur dann weiter, wenn er zum benötigten Vorgang passt.

2. Mehrere mögliche Verläufe berücksichtigen

Eine einzelne Abfrage liefert eine aktuelle Information. Für einen zu einem späteren Zeitpunkt benötigten Termin sollte das Team zusätzlich prüfen, wie sich die Verfügbarkeit im Zeitverlauf entwickelt. Gibt es regelmäßig kurzfristige Angebote? Treten längere Vorläufe auf? Bleibt das Portal zeitweise ohne buchbare Termine? Auf dieser Grundlage lassen sich ein gewöhnlicher Verlauf und ein ungünstiges Szenario plausibel beschreiben. Beide sollten durch Beobachtungen oder nachvollziehbare Annahmen begründet werden. Liegen nur wenige Daten vor, muss diese Unsicherheit erkennbar bleiben. Eine eigene Beobachtungsreihe kann erste Hinweise liefern, sollte aber eine bereits mögliche frühzeitige Buchung nicht verzögern.

3. Die Reserve auf die Folgen für das Projekt abstimmen

Ausgangsschätzung und zusätzliche Reserve sollten getrennt erkennbar sein. So lässt sich prüfen, welche Verzögerung der Puffer auffangen soll und welche Arbeiten betroffen wären, wenn er nicht ausreicht.

Hängen mehrere Vorgänge von derselben Terminverfügbarkeit ab, ist diese gemeinsame Abhängigkeit ausdrücklich zu berücksichtigen. Eine vor einem wichtigen Meilenstein ausgewiesene Zeitreserve kann hilfreich sein, sofern ihre Größe zu den betrachteten Verzögerungen passt. Zusätzlich sollte das Team prüfen, ob Vorbereitungen früher beginnen oder einzelne Ergebnisse unabhängig voneinander bereitgestellt werden können.

Im Risikoregister sollte das konkrete Verzögerungsrisiko vermerkt sein, beispielsweise: „Der benötigte Behördentermin ist erst zu einem späteren Zeitpunkt verfügbar, als es der Projektablauf zulässt.” Dazu gehören die möglichen Auswirkungen, eine verantwortliche Person und vorbereitete Gegenmaßnahmen.
Diese Maßnahmen müssen zum Vorgang passen. Dazu zählen: Unterlagen frühzeitig vervollständigen, einen möglichen Termin rechtzeitig buchen, zulässige alternative Abwicklungswege mit der zuständigen Stelle klären oder kurzfristig freiwerdende Termine beobachten. Ebenso wichtig ist die Frage, welche Folgearbeiten unabhängig fortgesetzt werden können.
Ein belastbarer Projektplan macht drei Dinge sichtbar: den angesetzten Zeitbedarf, die begründete Reserve und die Handlungsmöglichkeiten bei einer Verzögerung. So wird aus einer unsicheren Terminannahme eine Abhängigkeit, die das Projektteam gezielt beobachten und bearbeiten kann.