Der Kompetenzcheck vor Projektbeginn, den niemand durchführt

Selten gerät ein Projektplan wegen der Aufgabe in Verzug, die alle als schwierig gekennzeichnet haben. Er gerät wegen der Aufgabe in Verzug, die niemand als problematisch eingestuft hat. Das ist die Aufgabe, die im Gantt-Diagramm nach Routine aussah. Jemand ist davon ausgegangen, dass die dafür eingeteilte Person bereits wusste, wie sie die Aufgabe konkret erledigen sollte. Beispiele hierfür sind eine Pivot-Tabelle, die mit Daten aus einer neuen Datenquelle aktualisiert werden musste, eine Vorgangsabhängigkeit im Projekt, die nach der Verschiebung eines Meilensteins neu verknüpft werden musste, oder ein Bericht, für den eine Abfrage umgeschrieben und nicht nur erneut ausgeführt werden musste. Solche Lücken können in einem RAID-Protokoll unerfasst bleiben, weil niemand hinterfragt hat, ob die dafür eingeteilte Person die konkrete Aufgabe erledigen kann.

Wir beobachten dieses Muster ständig, wenn wir praxisnahe Schulungen in Excel, Power BI und SQL für Projektteams durchführen – fast immer im Nachhinein in einer Nachbesprechung statt in einer Planungssitzung. Die für die Aufgabe verantwortliche Person war nicht inkompetent. Sie hatte die Aufgabe schon einmal erledigt, nur eben nicht in dieser Variante: eine Datenabfrage über zwei Systeme hinweg statt innerhalb eines einzigen Systems oder ein Dashboard, das nun automatisch aktualisiert werden musste, statt es jede Woche von Hand neu zu erstellen. Sie ging davon aus, dass sie im Laufe der Arbeit herausfinden würde, wie es geht, da dies bei vertrauten Tools normalerweise zutrifft. Dies traf jedoch ab dem Tag nicht mehr zu, an dem die Aufgabe unbemerkt eine Fähigkeit erforderte, über die die Person nicht verfügte. Die Lücke war für niemanden sichtbar, bis der Meilenstein bereits verfehlt war.

In einem üblichen Projektauftakt werden die Kapazität (hat diese Person die Zeit?) und die Verantwortlichkeit (ist diese Person für dieses Arbeitsergebnis verantwortlich?) geprüft. Selten werden die Fähigkeiten auf der Ebene der konkreten Arbeitsschritte geprüft, die die Aufgabe erfordert. Eine direkte Nachfrage in dieser Detailtiefe wird nämlich oft als Mikromanagement empfunden. Die Frage „Können Sie die Berichterstattung für diese Phase übernehmen?” wird fast immer mit „Ja” beantwortet. Dies ist nicht unehrlich gemeint: Die antwortende Person stellt sich die Teile der Arbeit vor, bei denen sie sich sicher fühlt, und nicht die eine konkrete Funktion, die sie noch nie gebraucht hat.
Ein Risikoregister, das auf der Selbsteinschätzung des Teams beruht, hat denselben blinden Fleck, nur aus der anderen Richtung: Die Teammitglieder weisen auf die Dinge hin, von denen sie wissen, dass sie schwierig sind. Dabei übersehen sie möglicherweise eine toolspezifische Kompetenzlücke, bis sie versuchen, die Aufgabe zu erledigen. Das Ergebnis ist ein Plan, der in einer Ansicht mit Ampelstatus vollständig mit Ressourcen ausgestattet erscheint, aber dennoch wegen einer Aufgabe in Verzug gerät, die für jemanden, der die konkrete Technik bereits kennt, nur fünfzehn Minuten gedauert hätte.

Für diese Lösung sind weder ein formaler Kompetenzrahmen noch eine langwierige Schulungsbedarfsanalyse erforderlich. Es ist lediglich ein kurzer, aufgabenspezifischer Check erforderlich, der einmalig und frühzeitig anhand der tatsächlichen Arbeitsergebnisse im Plan durchgeführt wird, statt anhand allgemeiner Rollenbezeichnungen.
Greifen Sie die Handvoll Aufgaben aus dem Plan heraus, die von einer bestimmten Technik im Umgang mit einem Tool abhängen, statt von allgemeiner Vertrautheit damit. Formulieren Sie die Aufgaben konkret: nicht „Excel verwenden“, sondern „eine Pivot-Tabelle erstellen, die über eine Live-Datenverbindung aktualisiert wird“, nicht „den Terminplan aktualisieren“, sondern „eine Abhängigkeitskette neu ordnen, ohne den kritischen Pfad zu unterbrechen“. Bitten Sie die jeweils verantwortliche Person, für jede dieser Aufgaben in zwei oder drei Sätzen genau zu erläutern, wie sie vorgehen würde. Fragen Sie nicht, ob sie sich mit dem Tool im Allgemeinen sicher fühlt, sondern welche konkreten Bedienungsschritte sie für diese Aufgabe ausführen würde. Die Antwort liefert einen ersten Hinweis darauf, wo Unterstützung erforderlich sein könnte. Wenn jemand nur das beabsichtigte Ergebnis beschreibt, fragen Sie nach den dazugehörigen Schritten, bevor Sie Rückschlüsse auf die Fähigkeiten der Person ziehen.
Ergänzen Sie bei Aufgaben, die einen Meilenstein verzögern könnten, eine kurze Demonstration anhand einer Beispieldatei. Bitten Sie die verantwortliche Person, den entscheidenden Schritt auszuführen, und überprüfen Sie das Ergebnis. Dadurch wird das Gespräch konkreter und es lässt sich leichter zwischen fehlenden Fähigkeiten, unklaren Anweisungen, fehlendem Zugriff und Problemen mit den Daten unterscheiden.
Ausschlaggebend ist die Nutzung der Antwort. Dies ist keine Leistungsbeurteilung. Wenn der Check als solcher behandelt wird, führt das dazu, dass Menschen ihn beim nächsten Mal umgehen, anstatt ehrlich zu antworten. Eine auf diese Weise erkannte Lücke ist kein Minuspunkt für die Person, sondern eine Information für die Terminplanung – genauso wie die Erkenntnis, dass jemand in einer kritischen Woche Urlaub hat. Berücksichtigen Sie diese Information auf dieselbe Weise im Plan: Entweder durch eine kurze, gezielte Einweisung in die benötigte Technik – oft ist dies schneller umsetzbar, da die Lücke meist eng begrenzt und nicht allgemeiner Natur ist –, durch die Zusammenarbeit mit jemandem, der genau dies schon einmal gemacht hat, oder durch eine Neuzuweisung, wenn der Zeitplan keines von beidem zulässt. Alle drei Möglichkeiten sind günstiger, als die Lücke erst dann zu entdecken, wenn das Arbeitsergebnis fällig ist.

Der richtige Zeitpunkt dafür ist unmittelbar nach der Zuweisung der Aufgabe, aber bevor der Plan als Basisplan festgeschrieben wird. Zu diesem Zeitpunkt hat eine Neuzuweisung oder ein halber Tag gezielter Unterstützung noch keine Auswirkungen auf den Zeitplan. Wenn Sie das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt führen, wird es zu einem Krisengespräch in der Woche, in der das Arbeitsergebnis überfällig ist. Zu diesem Zeitpunkt gibt es deutlich weniger gute Optionen.
Nichts davon erfordert neue Software oder ein formales Bewertungsverfahren. Es ist lediglich erforderlich, die Frage „Kann diese konkrete Person diese konkrete Tätigkeit ausführen?” als Planungsfrage zu behandeln. Diese Frage sollte pro Aufgabe fünfzehn Minuten in Anspruch nehmen und früh genug gestellt werden, damit die Antwort noch nützlich ist. Die Aufgaben, die einen Zeitplan zu Fall bringen, sind selten diejenigen, die jemand im Blick hatte.