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Digitalisierung führt Projektmanager ins Topmanagement

Digitalisierung führt Projektmanager ins Topmanagement 30.01.2018 - Projektmanagement wird zum Rückgrat des Unternehmenserfolgs und zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor


Während die einen von den unendlichen Möglichkeiten der Digitalisierung begeistert nach vorne preschen, sind andere von der Sorge getrieben, den Anschluss zu verpassen. Letztlich wird die Digitalisierung, also die Transformation von analogen Strukturen in digitale Strukturen, unser Arbeitsleben massiv beeinflussen, was nicht nur zahlreiche Studien ankündigen, sondern bereits die Realität belegt. Die Digitalisierung macht auch nicht vor Projektmanagement Halt, sondern wird die Arbeit von Projektmanagern/innen und die Organisationsform von Unternehmen spürbar prägen.

In einer dreiteiligen Reihe beschreiben wir, welchen Einfluss die Digitalisierung auf Projektmanagement, auf Projektmanager/innen und auf Organisationen hat. Nach einer einführenden Betrachtung, wie die Digitalisierung Projektmanagement prägen kann, präsentieren wir in unserem zweiten Beitrag ein skillbasiertes Ressourcenmanagement als eine sinnvolle Antwort auf ein sich kontinuierlich veränderndes Umfeld mit neuen Anforderungen. Als Lösungsanbieter möchten wir schließlich in unserem dritten Beitrag Möglichkeiten aufzeigen, wie Software und Künstliche Intelligenz den Menschen in Projekten heute schon von Nutzen ist.


Digitalisierung und Projektmanagement für alle

Die Digitalisierung verändert Projektmanagement schneller und massiver als viele vermuten. Dies liegt einerseits schlicht und einfach an der Vielzahl zusätzlicher interne Digitalisierungsprojekte, die nun initiiert werden. Gleichzeitig – so lautet der Tenor - müssen sich Unternehmen immer mehr am Kunden orientieren, was Standardmethoden und -produkte zugunsten von kundenspezifischen Vorgehensweisen zurückdrängt. Da einer „digitalisierten“ Verwaltung grundsätzlich eine höhere Leistungsfähigkeit zugesprochen wird, ist das alles kein Problem, wird zumindest häufig behauptet.

Diese „Projektifizierung“, also die massive Verbreitung von Projekten und projektorientiertem Arbeiten, birgt eine Vielzahl von Gefahren:
  • Mangelnde Priorisierung der einzelnen Vorhaben
    Werden die Vorhaben nicht priorisiert und stattdessen unkoordiniert gestartet, übernimmt sich die Organisation und überlastet ihre Mitarbeiter.
  • Neuausrichtung nach überhastetem Start
    Viele Vorhaben werden vorschnell begonnen und nicht methodisch verfolgt. Schnell ändert sich der Fokus (Scope) im Projektverlauf, was zu aufwändigen Anpassungen führt. Eine große Dynamik in den einzelnen Vorhaben belastet meist auch die parallel laufenden Projekte.
  • Keine bzw. mangelhaft Projektplanung und -steuerung
    Es ist kein Geheimnis: Wird ein Projekt schlecht geplant, stehen die Chancen gut, dass es scheitert. Durch Rettungsmaßnahmen für das in Schieflage geratene Projekt werden nicht selten andere Projekte in Mitleidenschaft gezogen.
  • Multiprojektmanagement
    Welche Projekte hängen inhaltlich voneinander ab, wo werden dieselben Ressourcen benötigt und welche Auswirkungen auf andere Vorhaben haben die Verzögerungen in meinem Projekt? Wer hierauf projektübergreifend keine verlässliche Antwort geben kann, steht bereits auf dünnem Eis.
  • Multiressourcenmanagement
    Viele der Digitalisierungsvorhaben sind fachübergreifend, werden von gemischten Teams aus internen und externen Mitarbeitern umgesetzt und oftmals werden agile Vorgehensweisen, bzw. hybride Mischformen, für die Realisierung gewählt. Wird nicht mit einem zentralen Ressourcenpool geplant, in dem auch die externen Fachkräfte berücksichtigt sind, herrscht ein Chaos aus ungeklärten Prioritäten, Zuständigkeiten und Verantwortungen. Gerade in Digitalisierungsprojekten ist darüber hinaus oft gar nicht bekannt, welche Fähigkeiten die Mitarbeiter zur Realisierung der Vorhaben überhaupt mitbringen müssen.
  • Projektmanagement für alle
    Organisationen haben schneller mit mehr Projekten begonnen, als ihnen qualifizierte Projektmanager/innen in ausreichendem Maße zur Verfügung stehen. Es werden immer häufiger ungeschulte Mitarbeiter als Projektmanager eingesetzt. Doch gerade in einem dynamischen Multiprojektumfeld ist das Know-how geschulter und gestandener Projektmanagement-Experten/innen wichtiger denn je.

​Diese Aufzählung ist sicherlich nicht vollständig und lässt sich mühelos um sinnvolle Punkte erweitern. Wichtig ist uns aufzuzeigen, dass nur ein ganzheitliches Projekt- und Portfoliomanagement mit zentraler Ressourcenplanung in der Lage ist, die Übersicht zu wahren, Prioritäten zu setzen und durchzusetzen sowie kontrolliert Kundenprojekte und Digitalisierungsvorhaben zu realisieren. Dieses Projekt- und Portfoliomanagement mit vorgelagertem Demand Management wird zum Rückgrat des modernen Unternehmens.


Unternehmensstrategie in Projekte übersetzen

Im Rahmen dessen wächst die strategische Bedeutung von Projektmanagement: Das Management muss eine Unternehmensstrategie formulieren und diese muss in Projekte übersetzt werden. Die einzelnen Vorhaben werden in einem Projektportfolio gesammelt, bewertet und schließlich sukzessive umgesetzt. Das Steuern des Projektportfolios gestaltet sich als agiler Prozess, der ständigen Änderungen, bspw. durch neue Kundenprojekte, unterworfen ist und sich entsprechend immer wieder neu ausrichtet. Ein zentraler Ressourcenpool ist Voraussetzung dafür, dass Engpässe und Überlastungen frühzeitig erkannt und gebannt werden können. 

So geraten herkömmliche Organisationsformen vermehrt ins Wanken: Silodenken wird von einem agilen, vernetzten Denken nach und nach abgelöst und es etablieren sich agile, projektorientierte Strukturen. Die so im Unternehmen ausgelösten Umbrüche müssen aktiv gesteuert und betreut werden. Das Projektmanagement selbst wird noch mehr als bisher ausführendes Organ bei der Umsetzung dieser Veränderungsprozesse. Der Projektmanager wird zum Change Manager: Er verfügt neben seinem methodischen Know-how, zu dem auch Kenntnisse über agile Vorgehensweisen zählen, über Soft Skills sowie emotionale Intelligenz in der Teamführung. Mit der strategischen Bedeutung von Projekt- und Portfoliomanagement öffnen sich dem/der Projektmanager/in die Tür ins Topmanagement. Während Abteilungs- und Bereichsleiter, die ihr Personal vermehrt an Projekte „verlieren“, an Relevanz einbüßen, gewinnt die Stellung des Projektmanagers an Gewicht.


Zusammenfassung

Mehr Projekte, Projektmanagement für alle und eine agiler werdende Unternehmensorganisation kennzeichnen eine durch die Digitalisierung forcierte Entwicklung. Für die Projektmanager-Karriere öffnet sich der Weg ins Top-Management, wo die Unternehmensstrategie in Projekte operationalisiert und gesteuert wird. Gleichzeitig erweitert sich das Anforderungsprofil um den Aspekt „Change Management“: Mit fachlicher Kompetenz, unternehmerischem Denken und Fingerspitzengefühl tragen Projektmanager/innen wesentlich zur digitalen Transformation des Unternehmens bei und führen seine Mitarbeiter in das digitale Zeitalter.
 

Über den Autor:
Thomas Schlereth ist Gründer und Geschäftsführer der Can Do GmbH. Der gelernte Datenverarbeitungskaufmann verfügt über umfassende Erfahrung in Konzeption und Design von Software sowie ausgezeichnete Projektmanagement- und Consulting-Expertise.
Thomas Schlereth veröffentlichte diverse Fachartikel zu den Themen Projekt- und Portfoliomanagement, Ressourcenplanung und Risikomanagement und tritt als Referent auf Fachveranstaltungen auf.
 

Über Can Do
Can Do ist ein führender Lösungsanbieter für Projekt- und Portfoliomanagement mit dem Schwerpunkt Ressourcenmanagement. Das im Jahr 2000 gegründete, inhabergeführte Softwarehaus unterstützt große Mittelständler und Konzerne branchenübergreifend bei der Planung und Umsetzung von Vorhaben unter gleichzeitiger Berücksichtigung der Verfügbarkeit und der Fähigkeiten von Mitarbeitern.
Can Do bietet neben Lösungen für das Projekt- und Portfoliomanagement auch Apps für das Demand Management, die Urlaubsplanung und die Mitarbeitereinsatzplanung. Das neuartige Skill-Management von Can Do verzahnt die Unternehmensstrategie mit dem Personalmanagement.
Zu den Kunden der Münchner Can Do GmbH zählen Gothaer Versicherung, Salzgitter AG, der Oerlikon Konzern u.a.


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