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Eine Führungskultur in Zeiten der Unberechenbarkeit schaffen

Eine Führungskultur in Zeiten der Unberechenbarkeit schaffen 12.09.2016 - Laut einer Studie der Personalberatung Rochus Mummert halten 66 % der Angestellten ihren Chef für fachlich inkompetent und als Führungskraft ungeeignet.

Der Gallup Engagement Index besagt, dass 84 % der Arbeitnehmer lediglich „Dienst nach Vorschrift“ leisten.

Entsprechend einer Untersuchung des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales sehnen sich 77% der Führungskräfte nach einem Paradigmenwechsel in der Führungskultur.

Das Interesse an Führungspositionen hat deutlich nachgelassen. Nicht einmal 30% der Frauen, sowie weniger als 50% der Männer unter 35 Jahren, streben eine Führungsposition an.
 
Diese unbefriedigenden Zahlen stehen stellvertretend für das Ergebnis vieler weiterer Studien zu den Themen „Arbeitsmoral“ und „Mitarbeiterführung“. Bei genauerer Auseinandersetzung hiermit stößt man stets auf einen Zusammenhang mit dem aktuell die Wirtschaft dominierenden Thema „Digitalisierung 4.0“.
 
Digitalisierung 4.0 steht für höchste Effizienz und Flexibilität – Musik in den Ohren der Ökonomen. Das riecht nach Erfolg, Wachstum und Wohlstand. Für Angestellte bedeutet das unberechenbare aber stete Veränderung. Es bringt die Notwendigkeit des ständigen Anpassens mit sich, kurzfristiges Reagieren ist gefragt, Tag für Tag. Die Folge: Unsicherheit macht sich breit. Was heute noch richtig ist, ist morgen schon falsch, was heute gilt, gilt morgen schon nicht mehr. Angesichts dieser Tatsachen haben Führungskräfte nun die herausfordernde Aufgabe, ihre Angestellten sicher durch den schnelllebigen Arbeitsalltag zu leiten.

Die traditionelle Führungskultur, lange Standard bis in die 80er Jahre hinein, setzt auf Autorität in klassischen Hierarchien. Starke Persönlichkeiten übernehmen Verantwortung und erhalten hierfür Loyalität und zuverlässige Pflichterfüllung. Ziel hierbei war es, eine dauerhafte Stabilität des bereits Bestehenden zu schaffen.
In den 80er Jahren entwickelten sich in der Wirtschaft neue Maxime: größtmöglicher Profit und effiziente Zielerreichung. Der profitorientierte, renditemaximierende Führungsstil war gefragt. Kennzahlen, Wettbewerbsfähigkeit und Management by Objectives waren hierbei wegweisend.
Seit den 90ern, als man an die Grenzen der profitorientierten Führung stieß, besann man sich neben Zahlen und Fakten wieder mehr auf den Faktor Menschen im Unternehmen. Man hatte erkannt, dass man mit einer kooperativen Führungskultur das Potential des Einzelnen im Team bündeln kann und somit die Möglichkeit erhält, hervorragende Synergieeffekte zu schaffen.
Bis zum heutigen Tag finden die oben genannten Führungsstile und viele weitere Methoden der Führung noch Anwendung. In Abhängigkeit vom Unternehmen, den zu Führenden und dem Führenden mehr oder weniger erfolgreich.

Doch seitdem die Digitalisierung – und nicht zu vergessen die Globalisierung mit all ihren internationalen Herausforderungen – in rasender Geschwindigkeit voranschreitet, genügen allein tradierte Führungsstile den Anforderungen nicht mehr. Der Mensch im Unternehmen fordert mehr Verlässliches, um einen Ausgleich zur Schnelllebigkeit und Unberechenbarkeit der Arbeitswelt zu schaffen. Man spricht von einer „vertrauensvollen Atmosphäre“, die geschaffen werden muss. 

Die eingangs genannten 77% der Führungskräfte, welche sich einen Wandel in der Führungskultur wünschen, scheinen dies –rein intuitiv? – erkannt zu haben.  Sie wünschen sich für die Zukunft eine Führungskultur, die auf Unterstützung, Vertrauen, Kooperation und Werteorientierung setzt. In der Theorie haben das wohl schon viele Führungskräfte verstanden. An der Umsetzung hapert es indes noch häufig, denn das Leben einer solchen Führungskultur bietet unglaubliche Herausforderungen, die damit verbundenen Anforderungen sind nur mühsam zu erlernen –  Führungspersönlichkeit ist gefragt.
Eine Eigenschaft, die sicher nicht jeder mitbringt. Ein Grund dafür ist auch, dass das Beförderungssystem in hiesigen Unternehmen noch in erster Linie auf Unternehmenstreue und fachliche Qualifikation setzt, ob ein Mensch Führungsfähigkeit besitzt, hat häufig bei der Entscheidung über eine Beförderung nicht die Relevanz, die es haben sollte. Und selbst „geborene“ Führer mit echtem Potential haben teils schwer mit den heutigen Ansprüchen zu kämpfen, doch ihre Persönlichkeitsstruktur erlaubt es Ihnen, diesen Veränderungen positiv zu begegnen, zu reflektieren, zu lernen und ihre Mitarbeiter empathisch durch hocheffiziente und hochflexible Zeiten zu geleiten.
 
Viele Unternehmen haben erkannt, dass starre Hierarchien aufgegeben werden müssen, um sich an die gesteigerten Anforderungen anzupassen. Das Arbeiten in Projekten ist auf dem besten Weg, zum Modell der Zukunft zu werden. Zum einen kann so das Potential des Einzelnen gezielter eingesetzt und Synergieeffekte und Netzwerke geschaffen werden, zum anderen werden Agilität und Flexibilität gewährleistet.

Für den Projektmanager sind es besonders die Soft Skills, die ihn zur Führungspersönlichkeit machen. In den Zertifizierungen der IAPM spielen diese weichen Faktoren eine große Rolle und nehmen auch einen eigenen Teil im PM Guide 2.0 ein.
Sie sind außerdem entscheidend, ob die IAPM einen Projektmanager als Project Manager of the Year auszeichnet, oder nicht.

Was haben Sie für Erfahrungen mit der Führungskultur in Ihrem Unternehmen gemacht? Schreiben Sie uns an info@iapm.net.
 

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