26.08.2019 - Haben Sie schon einmal den Begriff Critical Chain gehört? Im Projektmanagement taucht dieser Begriff immer wieder auf, wenn es um den kritischen Pfad im Projektzeitenplan und um Lean Management geht. Aber was genau bedeutet Critical Chain für einen Projektmanager im Alltag? Man könnte Critical Chain ganz grob mit „weniger ist mehr“ umschreiben. Wie kann es aber sein, dass im Projektumfeld, wo Termine überschritten und Budgets gesprengt werden, weniger Management besser ist? Sollte der PM nicht alle Hebel in Bewegung setzen, um durch mehr und bessere Leistungen im Management die Ziele zu erreichen? Generell schon. Aber genau darum geht es eben beim Critical Chain: sich aufs Wesentliche, auf das kritische, konzentrieren und dort sparen, wo es möglich ist.
 

Woher kommt Critical Chain?

Der Ansatz geht bis in die 50er Jahre des vergangenen Jahrhunderts zurück. Damals gab es Forschungen zum Thema des kritischen Pfades. Eine der Haupterkenntnisse dieser Zeit war, dass beim Berechnen des kritischen Pfades nicht nur die Sachgegebenheiten sondern auch die Abhängigkeit von verschiedenen Ressourcen berücksichtigt werden muss. Vereinfacht erklärt bedeutet es zum Beispiel, dass theoretisch ein Projekt in einem Monat erledigt werden kann, wenn zwei Personen parallel daran arbeiten. Wenn nun aber nur eine dieser Personen eine bestimmte Fertigkeit oder ein bestimmtes Werkzeug hat, dann muss dies bei der Berechnung der Projektdauer unbedingt berücksichtigt werden. Klingt logisch, wird aber bei großen Projekten oft zur Fehlerquelle. Alles, was einen Einfluss auf den kritischen Pfad hat, muss also mit in die Planung einbezogen werden. Erst ab den 50er Jahren wurden solche sogenannten Ressourcenengpässe in der Projektplanung auch im programmatischen Bereich berücksichtigt, was ein enormer Fortschritt war. So entstand der Gedanke der Critical Chain. Chain bedeutet Kette und ist das perfekte Symbol für Vorgänge, die sich wie Glieder an einer Kette aneinanderreihen und damit nicht parallel laufen können. Heute wird unter Critical Chain Management eine Planung verstanden, die engpassorientiert ist und dabei auch mehrere Projekte umfassen kann.
 

Wann ist weniger mehr?

In einem Unternehmen laufen viele Projekte gleichzeitig ab. Die Ressourcen müssen so effizient wie möglich auf die Projekte verteilt werden. Oft entstehen dabei Engpässe, weil verschiedene Projekte auf dieselben Ressourcen zurückgreifen wollen. Dabei sind Personen ebenso gemeint wie Werkzeuge und Material. Da aber auch niemand Däumchen drehen soll, hat man lieber Engpässe als Leerläufe. Es entstehen zunächst etwas Stress und dann der Zwang zum Multitasking. Kaum jemand kann sich auf eine Aufgabe voll konzentrieren, weil immer bereits etwas Neues beginnt, ehe das alte abgeschlossen ist. Mitarbeiter haben mehrere Aufgaben in mehreren Projekten. Das klingt eigentlich nach einem normalen Arbeitsalltag. Multitasking hat allerdings erhebliche Nachteile. Es ist meist einer der Gründe dafür, dass Projekte länger dauern als geplant. Verschiedene Studien zu dem Thema sprechen von 30 bis sogar 70% der Leistungsfähigkeit, die in einem Unternehmen verloren gehen allein durch die Tatsache, dass alle Mitarbeiter stetig Multitasking machen. Für Projektmanager und Führungskräfte bedeutet dies einen Ansatzpunkt. Wie schaffe ich es, dass meine Mitarbeiter ein Projekt abschließen, bevor sie sich auf neue Aufgaben einlassen? Wer weniger Aufgaben hat, kann diese schneller erledigen. Das mag nicht auf alle Bereiche des Projektmanagements zutreffen, gilt aber im Prinzip in allen Branchen. In diesem Falle ist weniger mehr.
 

Das Modell Critical Chain

Wer in seinem Unternehmen oder in seinen Projekten das Konzept der Critical Chain einführen oder umsetzen will, sollte als erstes eine Übersicht der laufenden Projekte erstellen. Anschließend müssen Prioritäten gesetzt werden. Schließlich nehmen Sie sich die wichtigere Hälfte der Projekte vor. Nehmen wir an, Sie haben 12 Projekte, denen Sie Prioritäten von 1 bis 12 zugewiesen haben. Nun legen Sie einfach Projekte 7 bis 12 (vorläufig) still und konzentrieren sich auf die Projekte 1 bis 6. Nun ist sichergestellt, dass Engpässe, die auf der Kollision zwischen verschiedenen Projekten beruhen, schon um die Hälfte reduziert sind. Ihre Mitarbeiter haben nun wirklich Zeit, ihre Aufgaben schnell und effizient zu erledigen und die ersten (wichtigsten) sechs Projekte fertigzustellen. Sobald nun eines der prioritären Projekte fertig gestellt ist, kann ein anderes vorrücken und wieder reaktiviert werden. Da Sie als Manager aber nicht jeden Tag Stunden damit verbringen möchten, Projekte zu beobachten und Prioritäten zu verleihen, muss letztendlich ein Mechanismus dafür geschaffen werden. So kann die Effizienz im Unternehmen um bis zu 30% gesteigert werden. Natürlich muss beachtet werden, dass nicht alle Arten von Projekten einfach so eingefroren werden können. Ein großer Vorteil ist, dass die Mitarbeiter einerseits weniger Druck haben, weil ihnen die Hälfte ihrer Deadlines abgenommen wird. Dieser Druck kommt dann erst wieder zurück, wenn ein anderer Druckfaktor verschwunden ist. Vorsicht ist geboten bei der Nennung von Fertigstellungsterminen vor allem für neue Projekte. Versprechen Sie Ihren Kunden nichts, was Sie nachher nicht halten können, sonst müssen Sie von Ihrem neuen Ansatz schnell wieder abrücken. Ein neues Projekt startet nach dem Critical Chain Ansatz mit etwas Verspätung – es sei denn, es ist plötzlich zum wichtigsten Projekt avanciert.

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