Überlegungen zur praktischen Anwendung von hybridem Projektmanagement

Die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Methoden zu wechseln, scheint ein Vorteil zu sein, den jedes moderne Unternehmen verfolgen sollte. Schnell und richtig zu arbeiten, aber trotzdem einen konstanten Überblick über Projekte, Programme oder Portfolios zu haben. Das klingt fast wie die perfekte Welt.

Wenn ich Artikel, Podcasts, Interviews, Videos und Bücher vergleiche, komme ich zu dem Ergebnis, dass es keine Zauberformel für die Anwendung von hybridem Projektmanagement gibt und dass die Standardantwort von Beratern – „es hängt davon ab" – mit großer Wahrscheinlichkeit zu erwarten ist.
In der Podcast-Sendung "SpamCast", Folge 607, hat der Satz "Hybridismus sollte gewollt sein" meine Aufmerksamkeit erregt. Aber was bedeutet das? Man sollte sich ausschließlich bewusst dafür entscheiden, traditionell und agil zu kombinieren, d. h. die verantwortliche Person muss genau wissen, was durch die Kombination dieser Methoden erreicht werden kann, um ein Projekt zu realisieren. Es sollte kein blinder Geschäftstrend sein, alle Projekte dementsprechend anzupassen, sondern eher eine bewusste Entscheidung, die das Beste aus beiden Welten nutzt – aber nur, wenn es auch anwendbar ist.
Bislang habe ich keine strikten Vorgaben für die Anwendung eines hybriden Ansatzes gefunden. Ich habe viele Ideen, Vorschläge und Fälle gesehen, aber nichts im Sinne von "diese spezifischen Phasen oder Prozesse werden traditionell verwendet, während andere agil eingesetzt werden". Es ist glasklar, dass es viele gemeinsame und bekannte Lücken gibt, die auf beiden Seiten zu Schwierigkeiten führen, wie z. B. die fehlende Verpflichtung bei finalen Abgabeterminen, schlechte Kontrolle und Projektberichterstattung bei einem agilen Vorgehensmodell, sowie bei der traditionellen Methodik, die Ineffizienz von langfristigen Planungen, langsame Reaktion auf Veränderungen, die hohe Wahrscheinlichkeit von Kostenüberschreitungen und Verzögerungen, geringe Teamautonomie und die lange Zeit bis zur Produkteinführung. Diese Lücken könnten uns gute Hinweise darauf geben, in welchen Bereichen eine Mischung der Ansätze möglich ist.

Ich setzte also meine Denkerkappe auf und stellte mir vor, wie es für frühere Projekte, an denen ich gearbeitet habe, anwendbar sein könnte und ich kam zu den folgenden Schlüssen:
Bei Projekten mit festen Terminvorgaben, klaren Zielen und klar definiertem Umfang könnte die Planungsphase auf dem traditionellen Ansatz basieren. Ein weiteres mögliches Beispiel für die Verwendung eines traditionellen Ansatzes könnten Vertragsvereinbarungen sein, die End-to-End-Terminpläne, ausführliche Projektpläne und regelmäßige Kosten- und Leistungsberichte erfordern.
Hier kennen wir das "Was", "Wann", "Wer" und "Wie viel". Beim "Wie" sehe ich eine klare Möglichkeit, einen anderen Ansatz zu verwenden. In der Umsetzungsphase könnten z. B. kleine Sprints oder ein Flowboard erstellt werden, welches die während der Planungsphase definierten Leistungen in den High-Level-Zeitplan einbinden. Natürlich müsste der Terminplan diese Zwischenlieferungen vorsehen, beispielsweise als Meilensteine, die während des gesamten Projektlebenszyklus stattfinden.

Dieses einfache Beispiel zeigt, wie es möglich sein könnte, sowohl traditionelle als auch agile Methoden gleichzeitig zu verwenden. In Bezug auf die Projektüberwachung und -berichterstattung wären Führungskräfte und Vertragsmanager mit den vorgelegten Informationen zufrieden und parallel dazu würde das Projekt in kurzen Abständen kleine Stücke brauchbarer Ergebnisse erhalten, anstatt alles ganz am Ende zu liefern. Das könnte den Feedback-Zyklus verkürzen, die Zufriedenheit erhöhen und Risiken sowie Nacharbeit reduzieren.
Mittlerweile kommen einige wenige hybride Rahmenkonzepte und Modelle auf, wie z. B. das PMLC oder Fleks. 
 

Quelle:
[1] fotografierende / Unsplash