Effektive Teams oder effiziente Gruppen?

Als Projektleiter haben Sie den Auftrag erhalten, ein neues Projekt zu starten. Die Auftragsklärung ist abgeschlossen, der Projektauftrag unterschrieben und eine erste grobe Planung steht bereits. Jetzt geht es darum, Mitarbeitende auszuwählen, Projektrollen zu besetzen, das Zusammenarbeitsmodell zu klären und die Arbeit aufzunehmen. Worauf sollten Sie bei der personellen Zusammenstellung Ihres Projekts achten? Dies hängt stark von der Art der Arbeitsgemeinschaft ab, die Sie für Ihr Projekt wählen: Entscheiden Sie sich für ein Team oder eine Gruppe?

Bevor Sie mit der Auswahl und Zusammenstellung Ihrer Projektmitarbeitenden beginnen, sollten Sie entscheiden, welcher Arbeitsmodus für Ihre Aufgabenstellung besser geeignet ist. Beide Arbeitsmodi haben Vor- und Nachteile und haben auch Auswirkungen auf die Projektleitung.

Gute Teams sind effektiv

Ist entweder das Projektziel oder der Weg dorthin unklar, mit zahlreichen Risiken behaftet, oder ist während der Projektabwicklung mit vielen Störungen und Änderungen zu rechnen, empfiehlt sich Teamarbeit. Gute Teams gleichen einem Schweizer Taschenmesser: Sie bewältigen vielfältige Aufgabenstellungen, passen sich flexibel an wechselnde Rahmenbedingungen an und sind fähig, Kompetenzlücken gemeinschaftlich zu schließen. Ein effektives Team findet selbstständig den Weg zum Ziel.

Gute Gruppen sind effizient

Wenn Ihr Vorhaben gut planbar und mit wenigen Unsicherheiten behaftet ist, Sie mit wenigen Planabweichungen rechnen und eine möglichst reibungslose, kontinuierliche Leistungserbringung benötigen, empfiehlt sich die Gruppenarbeit. Gruppen erweisen sich besonders dann als erfolgreich, wenn sie wie eine gut geölte Maschine funktionieren. Die einzelnen Zahnräder greifen perfekt ineinander, der Ablauf ist präzise festgelegt, und es kommt zu keiner inneren Reibung. Die Gruppe arbeitet effizient, wenn jedes Mitglied seine Rolle genau kennt und wahrnimmt sowie seine Aufgaben planmäßig erfüllt. Eine Gruppe ist ideal dafür geeignet, genau jene Aufgabe zu bewältigen, für die sie zusammengestellt wurde.

Im Folgenden präsentiere ich Ihnen ein Modell, das Sie mit neun Kriterien bei der Zusammenstellung und Ausrichtung einer für Ihr Vorhaben idealen Projektarbeitsgemeinschaft unterstützt.

Drei Bewertungsbereiche

Die Abbildung veranschaulicht die drei Bewertungsbereiche des Modells, die die Titel „Aufstellung“, „Ausrichtung“ und „(Zusammen-)Arbeit“ tragen, jeweils in Bezug auf die Arbeitsgemeinschaft. Diese Bereiche scheinen einen zeitlichen Verlauf zu suggerieren, in dem die Arbeitsgemeinschaft erst aufgestellt und ausgerichtet wird, bevor die eigentliche Arbeit beginnt. Ähnlich wie bei der Teamuhr nach Tuckman sind diese Phasen jedoch weder strikt voneinander getrennt noch streng sequenziell. Selbst im laufenden Projekt können sich Aufstellung (etwa durch Fluktuation oder Umorganisation) oder Ausrichtung (beispielsweise durch Change Requests) verändern. Auch dann müssen die Bewertungskriterien der drei Bereiche erneut berücksichtigt werden. Die Einteilung in diese Bereiche dient lediglich der Strukturierung des Modells.

Neun Bewertungskriterien

Jeder der Bewertungsbereiche umfasst drei Kriterien. Zu jedem Kriterium gibt es zwei mögliche Ausprägungen: eine, die besonders für Gruppenarbeit geeignet ist, und eine, die sich gut für Teamarbeit eignet. Die folgende Abbildung bietet einen Überblick über alle neun Kriterien und ihre Zuordnung zu den Bewertungsbereichen. Die beiden Ausprägungen eines jeden Kriteriums sollen als Endpunkte eines Kontinuums verstanden werden. Diese Pole sind bewusst pointiert definiert (und werden im Folgenden auch entsprechend beschrieben), um die Entscheidungsfindung zwischen den beiden Optionen zu vereinfachen.

Im Bewertungsbereich „Aufstellung“ sind die drei Kriterien „Organisation“, „Kompetenzen der Mitarbeitenden“ und „Diversität“ angesiedelt.

Organisation

Mit „Organisation“ ist die Aufbauorganisation Ihres Projekts gemeint. Die Ablauforganisation findet Berücksichtigung in den Bereichen „Ausrichtung“ und „Arbeit“.
Eine Gruppe benötigt klare Rollenverteilungen, sodass jedes Mitglied seinen festen Platz und Verantwortungsbereich in der Projektorganisation kennt. Diese Rollensicherheit wird am besten durch eine hierarchische Aufbauorganisation erreicht, die Sie als Projektleiter festlegen, kommunizieren, etablieren und aufrechterhalten müssen.
Im Gegensatz dazu profitiert ein Team von einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe, was eine heterarchische Organisationsform voraussetzt, bei der alle Teammitglieder gleichberechtigt sind. In einem solchen Team gibt es kein hierarchisches Organigramm mit festgelegten Berichts- und Entscheidungswegen. Als Projektleiter machen Sie keine festen Vorgaben; stattdessen stimmen die Teammitglieder ihre Rollen und das Zusammenarbeitsmodell selbst ab. 
Da Teammitglieder ständig in bilateralem Austausch stehen (s. „Ausrichtung“ und „Arbeit“), ist eine Teamgröße von mehr als zehn Mitgliedern nicht sinnvoll, weil der Abstimmungsaufwand mit der Anzahl der Mitglieder quadratisch wächst. Arbeitsgruppen können jedoch auch mit mehr als zehn Mitgliedern effizient arbeiten, wenn sie durch eine hierarchische Aufbauorganisation und eine geeignete Ablauforganisation (s. unter „Ausrichtung“) unterstützt werden.
 
Kompetenzen der Mitarbeitenden

Unter "Kompetenzen der Mitarbeitenden" fallen sowohl fachliche Fähigkeiten als auch Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeitenden. In Gruppen sind die fachlichen Fähigkeiten das entscheidende Kriterium für die Auswahl. Im Gegensatz dazu benötigen Teams neben fachlichen Kompetenzen auch komplementäre Persönlichkeiten. Dies ist erforderlich, um die für erfolgreiche Teamarbeit notwendigen informellen Teamrollen, beispielsweise nach dem Modell von Belbin, abdecken zu können.

Diversität

„Diversität“ bezeichnet das Ausmaß an demografischen Unterschieden innerhalb einer Gruppe, wie Alter, Geschlecht, kulturelle Herkunft oder Organisationszugehörigkeit. Für eine Gruppe ist eine geringe Diversität vorteilhaft. Homogene Gruppen zeichnen sich unter anderem durch eine effektivere Kommunikation, wenige interne Konflikte, eine niedrigere Krankheitsrate und eine höhere Leistung in der Umsetzung konkreter Aufgaben aus. 
Im Gegensatz dazu können heterogene Teams einen größeren Lösungsraum abdecken, breiter abgestimmte Ergebnisse liefern und eine größere Kreativität bei der Entwicklung neuer Ideen zeigen. Während die Zusammenstellung und Etablierung einer Arbeitsgruppe mit der Auswahl der Mitarbeitenden nahezu abgeschlossen ist, erfordert die Bildung eines Teams aus diversen Mitarbeitenden zusätzliche Schritte, um die verschiedenen Stärken effektiv zu integrieren.

Im Bewertungsbereich „Ausrichtung“ finden sich die drei Kriterien „Ziele“, „Rollen“ und „Zusammenarbeitsmodell“.

Ziele

Teams müssen ihre Ziele gemeinsam abstimmen oder vorgegebene Ziele zumindest akzeptieren. Eine Zielerreichung ist ohne die gemeinsame Verpflichtung des Teams unwahrscheinlich. Bei Gruppen sollten die Mitarbeitenden die Ziele und eventuelle Zieländerungen kennen, die von der Gruppenleitung kommuniziert werden. Eine explizite Verpflichtung der Gruppe oder einzelner Mitarbeitender auf die Ziele ist jedoch nicht notwendig. Die Zielerreichung bei Gruppen resultiert aus der Einhaltung des Projektplans, und die Kenntnis der Ziele ermöglicht es den Mitarbeitenden lediglich, ihre Arbeit an den Projektzielen auszurichten und zu erkennen, wenn Tätigkeiten nicht zur Zielerreichung beitragen.
Als Projektleiter einer Arbeitsgruppe müssen Sie die aktuell gültigen Ziele also lediglich kommunizieren. Sie allein tragen die Verantwortung für die Ziele gegenüber den Auftraggebern.
Einem Team dagegen können Sie keine Ziele aufzwingen, sondern nur vorschlagen. Das Team konkretisiert die Ziele dann z. B. durch die Festlegung von Zwischenzielen. Wenn das Team nicht an die Zielerreichung der durch den Projektauftrag gesetzten Ziele glaubt, werden Sie die Projektziele mit Ihrem Auftraggeber anpassen müssen – oder ein anderes Team zusammenstellen.

Rollen

Ein Team muss seine Rollen gemeinsam abstimmen und akzeptieren. Aufgrund der heterarchischen Organisationsstruktur eines Teams ist die individuelle Abstimmung der Rollen essentiell: Jede Rolle muss individuell auf die Fähigkeiten und Persönlichkeiten der Teammitglieder abgestimmt sein. Diese gemeinsame Abstimmung stellt sicher, dass die vereinbarten Rollen den Persönlichkeitsmerkmalen entsprechen und dass jeder die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der anderen kennt.
Im Gegensatz dazu werden in einer Gruppe die Rollen basierend auf den fachlichen Fähigkeiten der Mitarbeitenden von der Gruppenleitung zugewiesen und bekannt gemacht. Dokumentierte Rollenbeschreibungen, beispielsweise durch AKV-Prinzipien oder eine RACI-Matrix, sorgen für Klarheit, Transparenz und möglichst klare Abgrenzungen der Verantwortungsbereiche.

Zusammenarbeitsmodell

Teams müssen ihr Zusammenarbeitsmodell gemeinsam abstimmen und akzeptieren, um sicherzustellen, dass es die Persönlichkeitsmerkmale der Teammitglieder, die vereinbarten Rollen sowie die gemeinsamen Ziele berücksichtigt. Dies fördert eine effektive Zusammenarbeit, die auf den Stärken jedes Einzelnen aufbaut.
In Gruppen übernimmt die Gruppenleitung die Verantwortung für das Zusammenarbeitsmodell. Sie definiert die Ablauforganisation, eventuell basierend auf einem spezifischen Vorgehensmodell, und kommuniziert diese an das Team. In einer funktionierenden Gruppe hält sich jedes Mitglied genau an seine Rollenbeschreibung, die Anweisungen aus dem Projekthandbuch sowie an die aktuellen Arbeitsanweisungen.
Das Zusammenarbeitsmodell umfasst auch den Umgang mit eventuellen Kompetenzlücken. In einer Gruppe können solche Lücken durch die dauerhafte oder temporäre Hinzunahme kompetenter Ressourcen oder durch individuelle Schulungen der betroffenen Mitarbeitenden geschlossen werden. Im Gegensatz dazu lernen Teammitglieder voneinander und miteinander, wodurch das Team mit den gemeinsam bewältigten Herausforderungen wächst.

Im letzten Bewertungsbereich „Arbeit“ finden sich die drei Kriterien „Umgang miteinander“, „Umgang mit Konflikten“ und „Umgang mit Problemen und Planabweichungen“.

Umgang miteinander

In einer Gruppe ist der Umgang sachlich und aufgabenorientiert. Die Kommunikation zielt darauf ab, notwendige Informationen für den Arbeitsauftrag zu sammeln. Aufgrund der überschneidungsfreien und unabhängigen Einzelaufgaben sind nur wenige bilaterale Abstimmungen nötig. Offene Fragen sollten möglichst durch die Gruppenleitung geklärt werden, statt bilateral.
Im Gegensatz dazu ist die Kommunikation in einem Team respektvoll, offen, ehrlich, inklusiv und wertschätzend. Kommunikation beinhaltet hier immer einen beziehungsorientierten und manchmal auch einen aufgabenorientierten Anteil, wobei die Klärung von Beziehungen vor der Sachklärung steht. Dieser Kommunikationsstil fördert und erhält das Vertrauen im Team. Teams und ihre Mitglieder benötigen psychologische Sicherheit, um Fehler machen zu dürfen und aus Fehlentscheidungen sowie Planabweichungen gemeinsam lernen zu können.

Umgang mit Konflikten

In gut organisierten Gruppen sind Beziehungskonflikte die Ausnahme. Sachbezogene Konflikte stehen im Vordergrund, und offene Konflikte sollten vermieden werden, da sie den Leistungsfortschritt behindern. Konflikte werden über ein etabliertes Eskalationsverfahren gelöst, wobei im Notfall Mitarbeitende ausgetauscht werden können.
In Teams muss jeder Konflikt offen angesprochen und im Konsens gelöst werden. Ungelöste Konflikte beeinträchtigen das soziale Gefüge des Teams und gefährden die Zielerreichung.

Umgang mit Problemen und Planabweichungen

In Gruppen entlastet die Meldung eines Problems an die Gruppenleitung den meldenden Mitarbeitenden. Die Verantwortung für die Problemlösung oder den Umgang mit Planabweichungen liegt bei der Gruppenleitung.
In einem Team sind alle gemeinsam für die Lösung von Problemen und Planabweichungen verantwortlich, da diese die gemeinsamen Team-Ziele gefährden. Nur gemeinsam können notwendige Maßnahmen beschlossen und umgesetzt werden.

Der Gruppenleiter trägt die alleinige Verantwortung für den Projekterfolg gegenüber den Auftraggebern. Seine Hauptaufgaben umfassen die Definition der Projektstrukturen und die detaillierte Planung, einschließlich der Zuweisung spezifischer Arbeitspakete an jeden Projektmitarbeitenden. Diese Zuweisungen erfolgen durch persönliche Arbeitsanweisungen. Der Gruppenleiter überwacht den Fortschritt und leitet bei Abweichungen vom Plan Korrekturmaßnahmen ein. Persönliche Kontakte der Mitarbeitenden untereinander während der Arbeitszeit sollten minimiert und auf Pausen oder geplante gemeinsame Events ausgelagert werden.
Mit der alleinigen Entscheidungs- und Weisungsbefugnis ist der Führungsstil des Gruppenleiters autoritär, angelehnt an die Führungsstile nach Kurt Lewin. In einer großen Projektgruppe können einzelne Aufgaben oder Arbeitsbereiche an andere Mitarbeitenden oder Teilprojektleitungen delegiert werden. Diese können in ihrem Verantwortungsbereich wiederum selbstständig über den Arbeitsmodus (Gruppe oder Team) entscheiden.

Der Teamleiter hat für sein Team die Rolle eines Moderators und Unterstützers. Der Projekterfolg liegt in der Verantwortung des gesamten Teams, der Teamleiter vertritt das Team gegenüber den Auftraggebern. Seine Verantwortung liegt in der Transparenz des Projektstatus, insbesondere des Leistungsfortschritts – sowohl gegenüber dem Team, als auch gegenüber den Auftraggebern. 
Er fördert die Planung und Verteilung der Arbeitspakete, indem er Workshops moderiert und die Planung für alle transparent hält. Zusammen mit den Projektmitarbeitenden ermittelt er den Leistungsfortschritt und informiert das Team über etwaige Planabweichungen. Korrekturmaßnahmen werden im Team abgestimmt.
Als Projektleiter eines Teams ist es wichtig, auf die Einhaltung der Kommunikationsregeln zu achten und Verstöße sofort im Team anzusprechen. Regeln und Vereinbarungen sind flexibel und können vom Team jederzeit neu verhandelt werden. Der Teamleiter moderiert diese Abstimmungen und dokumentiert die Ergebnisse.
Die Umsetzungsverantwortung liegt vollständig beim Team. Die Rolle des Teamleiters beschränkt sich darauf, optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen, indem er für die nötige Infrastruktur sorgt, das Team vor externen Störungen schützt und Hindernisse beseitigt. Sein Führungsstil ist laissez-faire, ebenfalls bezugnehmend auf die Führungsstile nach Lewin.

Die Etablierung einer Gruppe und deren Arbeitsmodus obliegt ausschließlich der Gruppenleitung. Als Gruppenleiter tragen Sie die gesamte Verantwortung für die Projektdefinition, -initialisierung sowie für die Schaffung einer effektiven Aufbau- und Ablauforganisation.
Während der Planungsphase definieren Sie Arbeitspakete, vorzugsweise als individuelle Aufgaben, und erstellen einen Ablaufplan, der alle fachlichen und technischen Abhängigkeiten abbildet. Anschließend planen Sie den Einsatz Ihrer Mitarbeitenden, indem Sie ihnen spezifische Rollen innerhalb der einzelnen Arbeitspakete zuweisen. Das Resultat ist ein detaillierter Stundenplan für jede Rolle im Projekt, aus dem der Kapazitätsbedarf pro Rolle ersichtlich wird und Sie dementsprechend qualifizierte Ressourcen auswählen können.
Die von Ihnen festgelegte Aufbau- und Ablauforganisation wird in einem Projekthandbuch dokumentiert. Im Rahmen eines Kickoff-Meetings stellen Sie die Projektziele, das Organigramm, die von Ihnen definierten Projektrollen, die wesentlichen Projektprozesse sowie den übergreifenden Phasenplan und den Detailplan für die kommenden Wochen vor. Während dieses Treffens können die Gruppenmitglieder Verständnisfragen stellen, jedoch gibt es über die Ziele, Ihre Entscheidungen zur Projektorganisation und den Plan selbst keine Diskussion.
Im Verlauf des Projekts überwachen Sie den Fortschritt und treffen Entscheidungen bei Konflikten. Sie fördern einen sachlichen und aufgabenorientierten Umgang innerhalb der Gruppe. Die Bewältigung von Problemen und Planabweichungen fällt ebenfalls in Ihren Zuständigkeitsbereich. Falls erforderlich, passen Sie die Zusammensetzung Ihrer Arbeitsgruppe an.

Als Projektleiter eines Teams liegt Ihre erste Aufgabe in der Auswahl geeigneter Teammitglieder. Dabei ist eine grobe Vorstellung der im Projekt zu bewältigenden Aufgaben erforderlich, sodass das Team in seiner Gesamtheit alle notwendigen Aufgaben abdecken kann. Wichtiger als die individuelle Qualifikation der Kandidaten sind die passenden Persönlichkeiten und eine ausreichende Diversität. 
Sobald erste Projektmitarbeitende ausgewählt sind, sollten diese in die Auswahl weiterer Teammitglieder einbezogen werden. Nachdem das Team zusammengestellt ist, nehmen Sie die Rolle des Moderators ein und bieten einen Rahmen, innerhalb dessen das Team Rollenklärung, Zusammenarbeitsmodell und ähnliches abstimmen kann. Dies geschieht idealerweise in Workshops. Obwohl die benötigten Inhalte ähnlich denen einer Projektgruppe sind, müssen diese im Team abgestimmt und akzeptiert werden. Sie organisieren und moderieren diese Workshops und sorgen für eine klare Dokumentation der Ergebnisse. Der Prozess kann zeitintensiv sein und sollte nicht vorzeitig abgebrochen werden, um nicht die Gefahr zu laufen, dass ungeklärte Abläufe die Leistungserbringung behindern.
Während des Projekts unterstützen Sie das Team bei der täglichen, wöchentlichen, höchstens monatlichen Detailplanung und bei der Beseitigung von Hindernissen in der Leistungserbringung. Die Verantwortung für mittel- bis langfristige Projektmanagement-Prozesse, wie Risiko- und Erwartungsmanagement wichtiger Stakeholder, liegt bei Ihnen, wobei Sie das Team bei Bedarf einbinden.
In Einzelgesprächen und in Abstimmung mit dem Team ermitteln Sie den Leistungsfortschritt, stimmen den Projektstatus und Planabweichungen ab und besprechen gegebenenfalls notwendige Korrekturmaßnahmen. Den Projektstatus berichten Sie dann an die Auftraggeber.

Projekte sind arbeitsteilige Prozesse, die grundsätzlich auf zwei Arten organisiert werden können: Als koordinierte Einzelarbeit (Gruppenarbeit) oder durch bilaterale Abstimmung zwischen den Mitarbeitenden (Teamarbeit). Gruppenarbeit zeichnet sich durch effizientere Projektabwicklung und höhere Umsetzungsgeschwindigkeit aus, während Teamarbeit einen größeren Lösungsraum und eine höhere Resilienz gegenüber internen und externen Veränderungen bietet.
Gruppen benötigen festgelegte Strukturen und ein stabiles Umfeld, um ihre Leistungsfähigkeit voll zu entfalten. Teams hingegen profitieren von Freiheiten bezüglich äußerer Vorgaben und Entscheidungsfreiräumen, um ihre Effektivität zu steigern.
Beide Arbeitsmodi sind je nach Aufgabenstellung sinnvoll. Das hier vorgestellte Modell unterstützt sowohl den Aufbau von Projektgruppen als auch von Projektteams. Die Gruppenleitung übernimmt eine klassische hierarchische Führungsposition mit fachlicher Weisungsbefugnis und trägt die alleinige Verantwortung für das Arbeitsergebnis der Gruppe. Die Teamleitung hingegen fördert und schützt das Projektteam bei der Lösungsfindung und beseitigt Hindernisse, um eine reibungslose Leistungserbringung zu ermöglichen.
In der Praxis sind reine Formen von Arbeitsgemeinschaften selten. Meistens beinhalten Projekte sowohl Tätigkeiten, die sich für Gruppenarbeit eignen, als auch solche, die am besten im Team bewältigt werden. Bei ausreichender Projektgröße können unterschiedliche Arbeitsgemeinschaften gebildet werden, die beide Arbeitsmodi abdecken. Wenn das nicht möglich ist, bietet das vorgestellte Modell Anhaltspunkte für die dauerhafte oder temporäre Anpassung der Arbeitsweise, um die jeweiligen Tätigkeiten optimal zu unterstützen.