Was man als Projektmanager niemals in einem Vorstellungsgespräch sagen sollten

Leslie Stevens-Huffmann ist Autorin und beschäftigt sich hauptsächlich mit Themen aus dem Bereich Wirtschaft und Karriere. Sie lebt in Südkalifornien und berät aufgrund ihrer langen Erfahrung von mehr als 20 Jahren IT-Professionals in Sachen Karriere und Beruf. Auf Insights.dice.com hat sie einen aussagekräftigen Artikel verfasst, der sich an junge und erfahrene Projektmanager gleichermaßen richtet. Darin geht es um Vorstellungsgespräche – und dabei nicht unbedingt darum, was gesagt werden muss, um sich attraktiv zu machen, sondern darum, was besser ungesagt bleibt. Manchmal ist Schweigen eben tatsächlich Gold. Im Folgenden fassen wir ihre Thesen für Sie zusammen.

Leslie Stevens-Huffmann weiß genau, dass selbst erfahrene Projektmanager auch nach vielen Vorstellungsgesprächen noch dazu neigen, unbeabsichtigt Dinge zu sagen, die ihre Chancen, den Job letztendlich zu bekommen, schmälern. Viele Menschen machen unter Druck eigenartige Bemerkungen oder antworten auf Fragen mit Antworten, die sofort die Alarmglocken beim Gegenüber läuten lassen. Um solche verbalen Ausrutscher zu vermeiden, ist es laut Leslie Stevens-Huffmann die beste Strategie, die Fehler im Vorhinein zu identifizieren und sie bewusst nicht zu machen. Daher hat sie sieben der gefährlichsten Ausrutscher definiert.

Die Frage danach, wie ein Projekt angegangen wird, ist wohl Standard. Viele Manager, auch sehr erfahrene, beginnen daraufhin zu erklären, wie sie zunächst die Projektvoraussetzungen zusammentragen und analysieren und die Machbarkeit untersuchen. Leslie Stevens-Huffmann verweist auf Tom Mochal, Präsident von TenSpep, einem Unternehmen, das Projektberatung anbietet. Er hat ihr in einem Interview verraten, dass er jedes Mal alarmiert ist, wenn ein Kandidat Begriffe aus dem alltäglichen Leben benutzt, statt Fachbegriffe aus dem Projektmanagement zu verwenden. Scope, Budgeting, Scheduling und Kommunikation müssen einfach fallen. Je nach Job können Sie sich mit der Verwendung falscher oder fehlender Terminologie um die Chance bringen. Aus Ihren Antworten muss klar hervorgehen, dass Sie sehr wohl den Unterschied zwischen Projektteilnehmer und Projektmanager kennen.

Egal ob Sie es in Ihrem Lebenslauf schreiben oder in einem Vorstellungsgespräch sagen: Die Behauptung, dass Sie alle ihre Projekte zu einem für alle Seiten zufriedenstellenden und erfolgreichen Ende gebracht haben, ist zumindest in der IT-Branche schlicht und einfach nicht möglich. Ihr neuer potenzieller Arbeitgeber kennt das Verhältnis zwischen erfolgreichen und gescheiterten Projekten ganz genau und wird Ihnen ohnehin nicht glauben. Verwenden Sie besser eine Formulierung wie „Die meisten von mir geführten Projekte wurden erfolgreich abgeschlossen“. Damit wirken Sie bodenständig, ehrlich und realistisch. Um Ihre Qualität als Projektmanager zu beschreiben, ist es sinnvoller, darauf einzugehen, wie Sie mit Schwierigkeiten umgehen, als damit zu prahlen, wie erfolgreich Sie waren. Arbeitgeber sind an Managern interessiert, die unbeirrt nach Lösungen suchen, auch in scheinbar ausweglosen Situationen. Das gleiche gilt für Zertifizierungen. Geben Sie nicht unnötig an. Nennen Sie Ihre Zertifizierungen lieber im Lebenslauf und gehen Sie im Bewerbungsgespräch nicht groß darauf ein, wenn Sie nicht explizit danach gefragt werden. Die Namen und Titel sprechen für sich. Sprechen Sie lieber von Angesicht zu Angesicht darüber, wie Sie sich im Alltag auf dem Laufenden halten, wie Sie sich vernetzen und stets versuchen, mit den neuesten Entwicklungen und Trends vertraut zu sein.

Mochal erklärt, dass ein Manager, der darauf hinweist, dass er Projekte mit drei oder vier Phasen betreut hat, bei ihm nicht in die engere Wahl kommt. Wenn Sie wirklich keine Erfahrung mit Großprojekten haben, bei denen übrigens 300 Phasen keine Seltenheit sind, dann sollten Sie versuchen, Ihre Kenntnisse in dieser Richtung zu erweitern. Besuchen Sie ein Seminar oder verbringen Sie etwas Zeit in einem sehr komplexen Projektumfeld. Wer sich für komplexe Großprojekte bewirbt, muss darauf auch vorbereitet sein.

Es ist ein absolutes No-Go, die Schuld für gescheiterte Projekte Ihrem ehemaligen oder jetzigen Arbeitgeber zuzuschieben. Mochal stellt niemanden ein, der behauptet, dass sein letztes Projekt aufgrund schlechter Unternehmensstrukturen gescheitert ist. Es ist als Projektmanager eine Ihrer Aufgaben, schlechte Strukturen zu erkennen und sie zu verbessern, Teams zu effizienterer Zusammenarbeit zu motivieren und die Methoden einzuführen, die Erfolg versprechen. Eine schlechte Struktur sollte Sie dabei nicht behindern. Zeigen Sie, dass Sie ein Macher sind, jemand, der die Zügel in die Hände nehmen kann und will. Geben Sie nicht anderen die Schuld an Ihren Unzulänglichkeiten. Im Zweifelsfall beschreiben Sie einfach ein anderes Beispiel aus Ihrem Erfahrungsschatz.

Leslie Stevens-Huffmann nennt als nächstes Beispiel folgenden Satz: „Wenn ein Projekt beendet ist oder sich in der Abschlussphase befindet, übergebe ich es üblicherweise mit den verbleibenden kleinen Bugs und Anpassungen an ein anderes Team“. Arbeitgeber wollen niemanden, der sich am Ende eines Projektes einfach zurückzieht und zum nächsten Projekt übergeht. Zeigen Sie, dass Sie Verantwortung übernehmen können und wollen. Betonen Sie, dass Sie sich bis zum bitteren Ende dem Projekt verpflichtet fühlen und mit aufkommenden Problemen professionell umgehen.

Sie sollten in einem Vorstellungsgespräch nicht sagen, dass Sie ein prioritäres Projekt des CIO jederzeit annehmen werden, selbst wenn Sie Dutzende andere Projekte bereits betreuen. Das mag in Ihren Ohren nach Motivation und Engagement klingen, ist aber für viele Arbeitgeber ein Anzeichen dafür, dass Sie zu schnell nachgeben, dass Sie unter Druck einknicken und dass Sie leichtfertig den Erfolg Ihrer Projekte gefährden, um dem Vorgesetzten zu gefallen. So einen Mitarbeiter kann niemand brauchen. Setzen Sie lieber auf Integrität, auf professionelles Setzen von Prioritäten und darauf, dass jedes Projekt seine Wichtigkeit hat. Betonen Sie, dass Sie Ihren Workload durchaus realistisch einschätzen können und dass Sie auch mit dem Workload Ihrer Teams verantwortungsbewusst umgehen können.

Seien Sie vorsichtig dabei, wie Sie Ihren Umgang mit Ihren Teams beschreiben. Ein Statement wie „Wenn ein Teammitglied die Leistung des Teams herunterzieht, denke ich über ein Leistungsverbesserungsprogramm für diese Person nach“, kommt nicht gut an. Beschreiben Sie lieber Ihre emotionale Intelligenz und Ihre Empathie im Umgang mit Mitarbeitern. Betonen Sie, dass Sie keine voreiligen Schlüsse ziehen, besonders wenn Ihre Mitarbeiter hart arbeiten. Sprechen Sie lieber davon, wie Sie Hürden für das Team aus dem Weg räumen und wie Sie nach Unterstützung für Ihre Mannschaft suchen, um die Produktivität zu erhöhen. Als guter Manager sind Sie schließlich bereit, alles für Ihr Team zu tun. Ein schwarzes Schaf auszusortieren, gehört nicht zu den ersten Prioritäten. Dies klingt sonst nach der Suche nach einem Sündenbock.

Autor: IAPM intern