Projekt gescheitert – und nun?

Ziele wurden verfehlt, der Zeitplan konnte nicht eingehalten werden, das Budget ist aus dem Ruder gelaufen oder die Ergebnisse überzeugen nicht. Einer, oder mehrere, dieser Gründe hat dazu geführt, dass das Projekt scheitert. Für Projektmanager bedeutet das nicht nur eine berufliche Enttäuschung, sondern oft auch eine persönliche. Denn wer Projekte verantwortet, investiert nicht selten mehr als bloß Arbeitszeit.
Und nun? Wie geht man professionell mit einem solchen Scheitern um? Wie lässt sich der Schaden begrenzen – und wie gelingt es, daraus etwas Konstruktives zu machen?

Projekte müssen erfolgreich sein – alles andere gilt als Scheitern. Entsprechend groß ist die Versuchung, Probleme zu kaschieren, Fehler kleinzureden oder andere Verantwortliche zu benennen. Doch eine solche Kultur fördert keine Leistung, sondern Angst. Und, sie verhindert Entwicklung.
Komplexe Vorhaben scheitern aus vielen Gründen: unklare Anforderungen, wechselnde Prioritäten, unrealistische Ressourcenplanung, politische Konflikte, externe Einflüsse. Wer als Projektmanager Verantwortung übernimmt, wird mit solchen Faktoren konfrontiert – und muss dennoch den Überblick behalten. 
Aber ein gescheitertes Projekt ist nicht zwangsläufig das Ergebnis individueller Inkompetenz. Wichtig ist: Geben Sie dem Scheitern Raum. Benennen Sie klar, was nicht funktioniert hat. Nicht, um Schuldige zu suchen, sondern um Klarheit zu schaffen. Diese Klarheit ist die Grundlage für alles, was danach kommt.

Was danach kommt ist ein vertrautes Ritual: der „Lessons Learned“-Workshop. Leider wird dieser oft zur Pflichtübung, in der wohlklingende Erkenntnisse gesammelt werden, welche aber selten in echte Veränderung übersetzt werden.
Für Projektmanager ist dies jedoch ein zentraler Moment. Wer sich die Mühe macht, ein Scheitern sauber zu analysieren, investiert nicht nur in zukünftige Projekte, sondern auch in die eigene Führungskompetenz.
Dabei sollte man sich u.a. folgende Fragen stellen: 
 

• Gab es frühe Anzeichen, die nicht beachtet wurden?
• Wurden Risiken korrekt eingeschätzt, oder systematisch unterschätzt?
• War die Kommunikation im Team offen genug?
• Wurden Probleme aktiv gemeldet, oder aus Angst ignoriert?
• Haben Sie selbst sich getraut, unangenehme Wahrheiten frühzeitig auszusprechen?

Ein ehrliches „Lessons Learned“ verlangt Mut, auch zur Selbstkritik. Doch es ist der einzige Weg, um nicht in denselben Mustern zu verharren.

Nach einem Scheitern geht es oft schnell weiter: neues Projekt, neues Ziel, neuer Zeitplan. Doch wer nicht aufräumt, schleppt Altlasten mit. Ein echter Neustart beginnt nicht im Projektplan, sondern in der Haltung. Bevor ein neues Vorhaben beginnt, lohnt es sich, innezuhalten. Fragen Sie sich:
 

• Was nehme ich aus dem letzten Projekt mit?
• Welche strukturellen oder kulturellen Bedingungen behindern Projekterfolg und wie kann ich darauf Einfluss nehmen?
• Welche Erwartungen kommuniziere ich künftig anders, nach innen wie nach außen?
• Wie gelingt es, Verantwortung im Team neu zu verankern, ohne lähmende Schuldzuweisungen?

Auch das Vertrauen von Stakeholdern, Teammitgliedern oder Vorgesetzten muss eventuell neu aufgebaut werden. Dies gelingt nicht durch Durchhalteparolen, sondern durch Transparenz und konkrete Maßnahmen.

Scheitern ist keine Schwäche, sondern eine Führungsrealität. Kaum ein Projektmanager bleibt in seiner Laufbahn von Rückschlägen verschont. Entscheidend ist nicht, ob ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wurde, sondern ob aus einem Scheitern Erkenntnisse gezogen werden, die langfristig wirksam sind. Projektmanagement ist kein Null-Fehler-Geschäft. Es ist ein komplexer Spagat zwischen Anspruch und Realität. Wer sich dieser Realität offen stellt, aus Fehlern lernt und mutig neue Wege einschlägt, zeigt wahre Führung und leistet weit mehr, als ein Projekt termingerecht abzuhaken.