Transformation umsetzen: Ein praktischer Rahmen aus Menschen, Prozessen und Tools

In meinem vorherigen Artikel „Strategische Veränderungen: Zukunft gestalten“ habe ich die wichtigsten Auslöser untersucht, die Unternehmen dazu veranlassen, Transformationsprozesse einzuleiten. In diesem Folgeartikel richte ich den Fokus auf die Managementpraktiken, die den Erfolg solcher Transformationen ermöglichen. Ausgehend von beobachteten Erfolgen und häufigen Fallstricken skizziert dieser Artikel die wesentlichen Elemente, die Transformationsbemühungen unterstützen. Diese Elemente sind nach einem einfachen, aber leistungsstarken Rahmenkonzept strukturiert: Menschen, Prozesse und Werkzeuge. Diese drei Säulen bilden die Grundlage dafür, dass Unternehmen sinnvolle Veränderungen effektiv umsetzen und aufrechterhalten können.

Wie bei jeder größeren Initiative hängt der Erfolg eines Transformationsprogramms maßgeblich von den Menschen ab, die es leiten, unterstützen und umsetzen. Menschliche Faktoren sind nicht nur einflussreich, sondern auch unverzichtbar. Die folgenden Gruppen stellen die wichtigsten Stakeholder-Kategorien dar, deren Beteiligung für den Erfolg jeder Transformationsmaßnahme als entscheidend angesehen wird.

1. Transformationsteam

Dies ist eine Gruppe von Personen, die sich stark für die Ziele des Transformationsprogramms engagieren. Bei der Auswahl eines Leiters für diese Gruppe ist ein sorgfältiges Vorgehen erforderlich. Der Leiter sollte über ein umfassendes Verständnis der inneren Abläufe des Unternehmens verfügen und sich im Labyrinth der funktionalen Hierarchien zurechtfinden können. Der hierfür erforderliche Führungsstil ist eine Mischung aus aktivem Zuhören, klarer Ausdrucksweise und autoritärer Entscheidungsfindung. Neben dem Leiter gehören zum Transformationsteam auch Life Cycle Manager, Change Manager, PMO und Data Scientists. Das Leitprinzip dieses Teams besteht zum größten Teil nicht darin, Entscheidungen zu treffen, sondern den Entscheidungsprozess zu ermöglichen. 

2. Kunden und Partner

Es ist entscheidend, Kunden und Partner frühzeitig in die Transformation einzubeziehen. Überlegen Sie, welche Auswirkungen die Transformation auf geschäftskritische Schnittstellen wie B2B-Kanäle und Online-Portale sowie auf kundenorientierte Outputs wie Rechnungen hat.

3. Funktionsgruppen und Mitarbeiter

Hierbei handelt es sich in erster Linie um die Fachexperten mit umfassendem Wissen auf ihrem Gebiet aus jeder dieser Funktionsgruppen, einschließlich der IT-Organisation. Ein wichtiger Punkt hierbei: Einerseits verfügen diese Personen über fundierte Kenntnisse in ihren Funktionen, andererseits neigen diese Gruppen dazu, den Status quo zu bevorzugen, was mit den Transformationsbemühungen nicht immer vereinbar ist. Dies ist ein Bereich, in dem die Führungsqualitäten der Lebenszyklusmanager bei der Entscheidungsfindung auf eine harte Probe gestellt werden.

1. Steuerungsmechanismen

Lenkungsausschuss: In der Regel setzt sich der Lenkungsausschuss aus den Leitern der funktionalen Organisationen sowie aus Führungskräften der obersten Ebene zusammen. Der Ausschuss trifft sich regelmäßig mit der Programmleitung, um den Fortschritt zu überprüfen und die von den Programmleitern vorgeschlagenen Änderungen zu genehmigen. Die funktionale Leitung ist auch dafür verantwortlich, die Top-down-Kommunikation dieser genehmigten Änderungen sicherzustellen und ihre Organisationen darauf vorzubereiten, diese umzusetzen.

PMO: Die Hauptaufgabe des Program Management Office (PMO) besteht darin, alle Akteure auf einer Programmplattform zusammenzubringen und die Interaktionen zwischen den funktionalen Teams so einheitlich wie möglich zu gestalten. Dies wird durch die Bereitstellung gemeinsamer Vorlagen, die Förderung einer gemeinsamen Terminologie und die Einrichtung eines produktiven Besprechungsrhythmus erreicht. Die PMO-Funktion ist auch entscheidend für die Beschaffung, Konfiguration und Verteilung von Tools für die Zusammenarbeit wie Confluence oder Teams, die von den Teammitgliedern genutzt werden können.

2. Roadmap 

Die von der Programmleitung erstellte Roadmap zeigt klar auf, wie der angestrebte neue Zustand schrittweise erreicht werden soll. Dieses Dokument wird während der gesamten Programmdauer zweifellos von verschiedenen Interessengruppen sehr geschätzt. Es zeigt, wie die wichtigsten Unternehmensdimensionen priorisiert werden. Zwar kann die Programmleitung eine Sichtweise zu diesem Dokument entwickeln, die endgültige Genehmigung liegt jedoch beim Lenkungsausschuss.

Im Folgenden sind einige wenige, aber wichtige gemeinsame Faktoren für die Erstellung einer effektiven Roadmap aufgeführt. Eine eingehende Analyse der aktuellen Transaktionsdaten des Unternehmens (z. B. Kundenaufträge) kann Aufschluss darüber geben, wie diese Dimensionen zu priorisieren sind.

Produkte: Ihr Unternehmen verfügt möglicherweise über ein umfangreiches Produktportfolio. Es ist jedoch nicht realistisch, alle Produkte gleichzeitig zu betrachten. Daher beginnen wir mit den Produkten mit der größten Wirkung und erarbeiten, wie der Rest des Portfolios im Laufe der Zeit umgestellt werden kann. In den meisten Fällen hat die Produktmanagement-Organisation einen größeren Einfluss als das Programmmanagement-Team.

Route-2-Market: Nur wenige Geschäftsmodelle oder Segmente innerhalb eines Unternehmens werden stark von Vertriebspartnern (Einzelhändler, Distributoren, Wiederverkäufer, Systemintegratoren usw.) gegenüber direkten Geschäftskunden beeinflusst. Die Transformations-Roadmap sollte eine solche Konzentration des Geschäfts widerspiegeln.

Kundensegmentierung: Hierbei handelt es sich um kommerzielle vs. staatliche Geschäftssegmente. Im kommerziellen Bereich unterscheiden wir zwischen Verbrauchern und kleinen Unternehmen einerseits sowie Unternehmens- bzw. Firmenkunden andererseits. Jedes dieser Segmente kann mit unterschiedlichen Geschäftsmerkmalen wie Zahlungs- oder Versandmethoden verbunden sein.

Vertriebsaktivitäten: Hierbei handelt es sich in erster Linie um kundenorientierte Online-Käufe vs. vertriebsorientierte Offline-Geschäfte. Aufgrund ihrer komplexen Konfigurationen können bestimmte Produkte nur über Offline-Kanäle verkauft werden.

Globalisierung: Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein großes Unternehmen in mehreren Ländern und Regionen (Amerika, Europa, Asien usw.) tätig ist. Um den lokalen Steuergesetzen, Verbrauchergesetzen und Rechnungslegungsvorschriften gerecht zu werden, könnte ein Unternehmen heterogene Systeme verwenden. Diese geografische Vielfalt kann die Programmdurchführung jedoch leicht überfordern. Eine sorgfältige Priorisierung der Länder ist daher entscheidend. Ein dominanter Ansatz ist die Auswahl der Länder nach Umsatzkriterien.

3. Instrumentierung

Um den laufenden Programmstatus genau zu verfolgen und die Transaktionsdaten (z. B. zurückgestellte Bestellungen) für mehrere Wochen nach dem Übergang in den neuen Zustand zu überwachen, ist es ratsam, Dashboards und Instrumentierungen zu planen und zu erstellen. Um Transformationsinitiativen fokussiert und effektiv zu halten, müssen sowohl die Transformationsleitung als auch das Program Management Office (PMO) die Verwendung zentralisierter Dashboards und standardisierter Metriken fördern. Die Verankerung von Diskussionen und Entscheidungen anhand gemeinsamer Leistungsindikatoren gewährleistet Konsistenz, Transparenz und Abstimmung über alle Funktionsbereiche hinweg. Im Gegensatz dazu kann die Verwendung lokal gepflegter oder fragmentierter Messgrößen zu Missverständnissen, widersprüchlichen Prioritäten und einer Verwässerung der Verantwortlichkeiten führen. Die Einrichtung einer "single soucre of truth", also einer einzigen Quelle der Wahrheit ist eine grundlegende Best Practice für das Management komplexer Transformationsprogramme.

4. Change Management

Die Überlegung sollte hier sein, wie sich Überraschungen minimieren und ein reibungsloser Übergang in den neuen Zustand unterstützen lässt. Eine bewährte Methode ist die Einrichtung eines Change-Management-Teams, das den Übergang in Bezug auf Schulungs- und Kommunikationsaspekte reibungslos gestaltet. Wenn Ihr Unternehmen nur über minimale oder gar keine Erfahrung mit Change-Management-Aktivitäten verfügt, ziehen Sie die Beauftragung von Beratern in Betracht. Es ist auch nicht ungewöhnlich, eine Übergangsphase einzuplanen, in der die Mitarbeitenden gleichzeitig auf alte und neue Prozesse zugreifen können. In einigen Fällen dient diese Phase des dualen Betriebs auch dazu, unerwartete Probleme mit den neuen Prozessen abzufedern.

5. Ausstiegsstrategie und Übergangsplan

Eine Transformation ist nicht von Dauer. In der Regel kann das Ende der Transformation verkündet werden, wenn die funktionsübergreifenden Maßnahmen weitgehend abgeschlossen sind und die einzelnen Funktionsbereiche die verbleibenden Arbeiten im Rahmen des normalen Geschäftsbetriebs übernehmen können. All diese Bedingungen sowie die Übergangspläne müssen genau dokumentiert, vom Lenkungsausschuss genehmigt und in der Anfangsphase des Programms unternehmensweit kommuniziert werden.

Die Rolle von Tools für die Zusammenarbeit wurde bereits im obigen Abschnitt erläutert. Im Allgemeinen bezieht sich der Begriff „Tool” jedoch auf alle Anwendungen und anderen Pakete, die Funktionsmitarbeiter täglich verwenden. Ein vorherrschender Ansatz besteht darin, diese Prozesse in den verschiedenen Schritten eines typischen Produktentwicklungslebenszyklus zu organisieren.

1. Lebenszyklusansatz

Von der Idee bis zur Markteinführung: Dieser Lebenszyklus-Schritt umfasst alle Prozesse von der Produktidee bis zur Marktreife des Produkts. Diese Prozesse umfassen in der Regel Technik/Entwicklung, Marketing, Bedarfsplanung und Konfigurationsbereitschaft.

Von der Gelegenheit zur Bestellung: Prozesse, die es Unternehmen ermöglichen, das Kundeninteresse (Lead) zu verfolgen, dieses in eine Geschäftsmöglichkeit umzuwandeln, dem Kunden oder dem Vertrieb die Konfiguration der Produkte zu ermöglichen, Preise festzulegen (Rabatte, Preisnachlässe auf den Listenpreis) und schließlich einen Auftrag für die Fertigung freizugeben.

Auftrag bis Lieferung und Zahlung: Alle Prozesse, die mit der Bearbeitung von Kundenaufträgen verbunden sind, einschließlich Besteuerung, Zahlung, Betrugserkennung, Einhaltung von Handelsvorschriften, Fertigung, Erfüllung und schließlich der Verbuchung des Auftrags in Finanztools, bevor er an die Fertigung oder das Fulfillment-Center weitergeleitet wird. Hier ist eine besondere Anmerkung zu machen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass moderne Unternehmen ihre Fertigung auf mehrere geografische Standorte oder Fulfillment-Center verteilen. Oftmals können diese Lieferkettenprozesse kompliziert werden, wenn grenzüberschreitende Produktbewegungen mit der Einhaltung von Vorschriften verbunden sind.

Buchhaltung und Berichterstattung: Dies sind die Prozesse, die die Einnahmen und Kosten erfassen und schließlich zur Finanzberichterstattung an die Aktionäre führen. Je nach Produktmix, den Ihr Unternehmen verkauft, kann dies kompliziert werden. Beispielsweise erfordern die Einnahmen aus einmaligen Hardware-Käufen und Abonnementdiensten unterschiedliche Ansätze zur Erfassung der Einnahmen. Wenn Sie Cloud-basierte Abonnements verkaufen, kommen hier auch die Aktivierung und Abschreibung von Vermögenswerten ins Spiel. 

Problemlösung: Dies sind die Prozesse, die die Kundenbedürfnisse in Bezug auf Rücksendungen, Umtausch, technischen Support, erneute Rechnungsstellung und Auftragsverfolgung unterstützen. 

Ein paar wichtige Punkte zum Schluss: In der Regel wird jedem dieser Lebenszyklen ein erfahrener Programmmanager zugewiesen, der mit seinen Kollegen aus den Bereichen Business/Operations und IT zusammenarbeitet. In den meisten Fällen muss dieser Manager kein Experte in diesem Funktionsbereich sein, aber einige Funktionen wie die Buchhaltung können von funktionalem Fachwissen sehr profitieren. Auch hier besteht die Aufgabe dieses Managers nicht darin, Entscheidungen zu treffen, sondern den Entscheidungsprozess zu ermöglichen, indem er die erforderlichen Parteien zusammenbringt. Es ist sehr ratsam, zu Beginn des Programms in Zusammenarbeit mit den Teams aus den Bereichen Business/Operations wichtige Designentscheidungen zu treffen und zu dokumentieren. In solchen Dokumenten sollten in erster Linie die Geschäftsergebnisse und Geschäftsfähigkeiten und nicht die Produktmerkmale behandelt werden. Diese Entscheidungen tragen zusammen mit der Roadmap dazu bei, den von den IT-Mitarbeitern vorangetriebenen Produktlösungsprozess voranzutreiben. Schließlich sollte ein iterativer MVP-Ansatz verfolgt werden, anstatt sich inmitten der vielen „nice-to-have”-Funktionen den Überblick zu verlieren. 

2. Teststrategie

Dies ist oft ein Schritt, der im gesamten Transformationsprozess übersehen wird. Im Folgenden finden Sie einige Best Practices, die dazu beitragen, die Testbemühungen zu optimieren.

Bilden Sie ein E2E-Testteam, das sich auf den gesamten Anwendungsfall oder sogar auf die Geschäftsergebnisse konzentriert. Fördern Sie eine Kultur, in der über Geschäftsfähigkeiten und Geschäftsergebnisse statt über Systemfunktionen gesprochen wird.

Verfolgen Sie einen datengesteuerten Ansatz beim Erstellen von Testszenarien oder Testprofilen. In der Vergangenheit neigten Teams dazu, beim Schreiben der Testszenarien alle möglichen Permutationen der Geschäftsdimensionen zu berücksichtigen – ohne Rücksicht auf Zeitpläne, die Verfügbarkeit von Ressourcen und Systembeschränkungen in Testumgebungen. Hier ist stattdessen ein datengesteuerter Ansatz erforderlich. Datenwissenschaftler können dabei helfen, indem sie die erforderlichen Mengen an Transaktionsdaten nehmen, Machine-Learning-Algorithmen anwenden und die Geschäftsdimensionen auf wenige mögliche reduzieren. Anschließend können sie diese Transaktionen in wenige Gruppen clustern, um Testszenarien abzuleiten.

Denken Sie am Ende daran, dass Tools dazu dienen, Geschäftsergebnisse zu erzielen, nicht einzelne Produktfunktionen. Es liegt in der Verantwortung der Programmleiter, den Fokus in diese Richtung zu lenken.

Eine erfolgreiche Geschäftstransformation hängt nicht nur von strategischen Absichten, sondern auch von einer disziplinierten Umsetzung ab. Unternehmen können Komplexität bewältigen, die Abstimmung fördern und die Dynamik aufrechterhalten, indem sie ihre Bemühungen auf die drei Grundpfeiler Menschen, Prozesse und Tools ausrichten. Ob es darum geht, funktionsübergreifende Komplexitäten zu bewältigen, Governance-Mechanismen zu etablieren oder einheitliche Kennzahlen zu nutzen – jedes Element spielt eine entscheidende Rolle dabei, die Vision in die Realität umzusetzen. Da sich Unternehmen ständig weiterentwickeln, wird die Übernahme dieser Praktiken der Schlüssel zu bedeutenden und dauerhaften Veränderungen sein.