Rahmenvereinbarungen vs. dynamische Beschaffungssysteme

Welche innovative Option bietet ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis bei der Verwaltung von geberfinanzierten Projekten, die nicht auf FPEPA-Verträgen basieren?
 
Es besteht der allgemeine Eindruck, dass Geberorganisationen weltweit ihre Projektmittel nicht so gut verwalten wie der private Sektor. Man kann darüber streiten, aber mit mehr als zwei Jahrzehnten Erfahrung als Vertragsspezialist sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor und bei internationalen Organisationen (International Governmental Organisation - IGO) kann ich sagen, dass diese Wahrnehmung bis zu einem gewissen Grad zutrifft.
 
Um ehrlich zu sein, muss ich zugeben, dass die rigorosen Ansätze für die Auftragsvergabe im privaten Sektor und im IGO-Umfeld meilenweit voneinander entfernt sind. Der Grund dafür ist einfach: Privatwirtschaftliche Organisationen sind bereit, vor Gericht zu gehen, um sicherzustellen, dass jeder ausgegebene Cent das gleiche oder ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis hat. Dies ist sehr typisch für das Klischee "... man versucht, aus 15 Cent einen Dollar zu machen". Die IGOs hingegen vermeiden schlechte Publicity. Dies bedeutet, dass sie, wenn ein Projekt nicht wie erwartet durchgeführt wird, eher auf Vermittlungs- und Vermeidungsmaßnahmen zurückgreifen, um zu versuchen, die Angelegenheit "still und leise" zu lösen, oder sie ignorieren die Angelegenheit ganz und vermeiden einfach einen Rechtsstreit, um "schlechte Publicity" zu vermeiden.
 
Unternehmen des privaten Sektors werden Vertragsstrafen und Haftungsklauseln anwenden, um ein Projekt mit einer negativen Terminabweichung (Schedule Variance - SV) in den Griff zu bekommen, während IGOs einfach die Projektdauer oder -frist(en) verlängern.
 
Es stellt sich daher die Frage, welcher innovative vertragliche Ansatz am besten geeignet ist, um eine Plattform für IGOs zu schaffen, um Projekte effektiv durchzuführen, "schlechte Publicity" zu vermeiden und dennoch einen Mehrwert für die ausgegebenen Fördermittel zu liefern.
 
Es gibt nur wenige Hauptvereinbarungen, die verwendet werden können, um diese unglückliche Wahrnehmung und Herausforderung anzugehen: Rahmenvereinbarungen und dynamische Beschaffungssysteme sowie die Kenntnis des Earned Value Management (EVM) für Projekte.

Nach der Definition der Wirtschaftskommission der Vereinten Nationen für Europa sind Rahmenvereinbarungen Vereinbarungen zwischen einem oder mehreren Käufern/Lieferanten, in denen die Bedingungen für die während eines bestimmten Zeitraums abzuschließenden Verträge festgelegt werden, insbesondere der Preis und gegebenenfalls die vorgesehene Menge. 
 
Vereinfacht ausgedrückt handelt es sich um eine Art vertraglicher Vereinbarung, bei der der öffentliche Auftraggeber einen zuvor ausgewählten Lieferanten, Bauunternehmer oder Dienstleistungserbringer, der ein Ausschreibungsverfahren durchlaufen hat und als qualifiziert für die Ausführung bestimmter obligatorischer Tätigkeiten befunden wurde, gegen eine finanzielle Gegenleistung auf der Grundlage eines im Voraus festgelegten Kriteriums für langfristige Projekte verpflichtet.
 
Die Rahmenvereinbarung dient als eine Art "Einkaufswagen", aus dem der bzw. die eigentlichen Aufträge entnommen werden, um je nach Bedarf die Lieferung von Waren, die Ausführung von Bauleistungen oder die Erbringung von Dienstleistungen anzufordern.

Thornton & Lowe beschreiben ein dynamisches Beschaffungssystem (DPS) sinngemäß als eine elektronische Beschaffungsmethode, die für die Lieferung von Gütern / Dienstleistungen verwendet wird. Es unterscheidet sich von traditionellen Beschaffungsmethoden, da es einen 'offenen Markt' für Lieferanten betreibt, die entweder ständig oder sehr häufig teilnehmen können.
 
Das Besondere an DPS ist, dass es vollständig elektronisch abläuft und Interessenten jederzeit beitreten können. Das bedeutet, dass es das ganze Jahr über für qualifizierte Parteien offen ist, was die Verschwendung im Beschaffungsprozess minimiert und gleichzeitig den größten Mehrwert bietet. Es bietet interessierten Parteien eine einfachere und flexiblere Möglichkeit, sich um öffentliche Aufträge zu bewerben.

Das Earned Value Management (EVM) bietet eine Grundlage für die Bewertung des Arbeitsfortschritts im Vergleich zum ursprünglichen Plan, stellt Verbindungen zwischen technischer, zeitlicher und finanzieller Leistung her, liefert Informationen, die ein proaktives Eingreifen des Managements erleichtern, und bietet dem Management einen präzisen Überblick zur Unterstützung einer fundierten Entscheidungsfindung.
 
Zusammen mit dem Burn Rate Management ist es eines der am meisten vernachlässigten Instrumente von Geberorganisationen, um Projektausgaben effektiv zu verwalten.

Wenn im obigen Diagramm die tatsächlichen Kosten (Actual Cost - AC), die Terminabweichung (SV), der tatsächliche Fortschritt (Actual Progress - AP) und der geplante Zeitplan (Planned Schedule - PS), die Prognose bei Fertigstellung (Forecast At Completion - FAC) und das Budget bei Fertigstellung (Budget At Completion - BAC) identifiziert werden können, wird die Förderagentur darüber informiert, dass der Ausgabenwert für dieses Projekt CHF 525.000 und nicht CHF 675.000 hätte betragen müssen.
 
Im obigen EVM-Diagramm würde dies den Vertragsspezialisten dazu veranlassen, sich genauer anzusehen, was in dem Projekt tatsächlich geschieht und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um sicherzustellen, dass die Fördermittel, die zur Umsetzung dieses Beispielprojekts verwendet werden, ausgezahlt und ausgegeben werden, um die von den Begünstigten, Beitragszahlern und Partnern des Projekts erwarteten Nennwerte zu erzielen.

Es gibt auch drei allgemeine Kategorien von Verträgen. 
 
Zeit- und Materialverträge (Time & Material - T&M), Kosten-Plus-Verträge (Cost Plus - CP) und Festpreisverträge (Fixed Price - FP). Die Festlegung der Gesamtkosten (Total Cost - TC) und der tatsächlichen Kosten (Actual Cost - AC) für jede Option führt zu voneinander abhängigen Kostenberechnungen, die die Endkosten der Optionen beeinflussen.
 
1. Zeit und Material (T&M):

Dieser Vertragstyp ist der einfachste, aber in Umgebungen, in denen die Inflation nicht kontrollierbar ist, auch der schwierigste. Die Zeitkomponente entspricht einem festen Stundensatz und die Materialkomponente entspricht einer direkten Erstattung der tatsächlichen Materialkosten an den Auftragnehmer, d. h. den Lieferanten, Bauunternehmer oder Dienstleister, die für die Fertigstellung des Projekts eingekauft wurden.
 
2. Kosten-Plus (CP): 

Die meisten öffentlichen Auftraggeber schrecken vor diesem Vertragstyp zurück. Bei diesem Vertragstyp erhält der Verkäufer (Lieferant) die Erstattung seiner Kosten plus einen zusätzlichen Betrag. Der Auftraggeber trägt das größte Kostenrisiko, da die Gesamtkosten unbekannt sind. Dieser Vertragstyp wird nur dann verwendet, wenn der Auftraggeber keine vollständige Leistungsbeschreibung (Statement of Work - SOW) hat.
 
Es gibt drei Hauptarten von Kosten-Plus-Verträgen (CP):
 

• Kosten Plus Gebühr (Cost Plus Fee - CPF) oder Kosten Plus Prozentsatz der Kosten (Cost Plus Percentage of Cost - CPPC), d. h. TC = AC + X% von AC.
• Kosten plus feste Gebühr (Cost Plus Fixed Fee - CPFF), wobei TC = AC + feste Gebühr (FF)
• Kosten-Plus-Incentive (CPIF), wobei TC = AC + Festgebühr + Incentive (80/20)

 
3. Festpreis (FP):

Dieser Vertragstyp ist in der Regel die bessere Option für Projekte, die in einem Umfeld durchgeführt werden, in dem externe Umweltfaktoren wie Inflation und Wechselkurse völlig instabil sind.
 
Es gibt drei Hauptbeispiele:
 

• Kaufvertrag, der TC = Festpreis pro Einzelkosten ist
• Festpreis-Anreiz-Gebühr (Fixed Price Incentive Fee - FPIF), wobei TC = Festgebühr + vereinbarte Anreizgebühr (Incentive Fee - IF)
• Festpreis-Wirtschaftspreis-Anpassung (Fixed Price Economic Price Adjustment - FPEPA), d.h. TC = Festpreis + angepasste Erhöhungen aufgrund von Änderungen der Inflationsraten

FPEPA-Verträge sind ideal für langfristige Aufträge, können für Einzelaufträge und in Umgebungen mit einem hohen Maß an wirtschaftlicher Stabilität ratsam sein. In manchen Umfeldern, z. B. in Entwicklungsländern, in denen die Inflationsraten nahezu unkontrollierbar sind, könnte die Anpassung eines FPEPA-Vertrags für langfristige Projekte zu Szenarien führen, in denen die Projektkosten einfach unkontrollierbar werden. Die meisten von IGO-Förderern finanzierten Projekte werden in der Regel in Entwicklungsländern, in Katastrophengebieten, d. h. in Gebieten, die von Überschwemmungen, Waldbränden, Kriegen und Armut betroffen sind, durchgeführt, und manchmal ist die Art dieser Projekte so beschaffen, dass sie für einen Durchführungsplan von 0-3 Jahren ausgelegt sind.
 
Aus diesem Grund ist die Wahl zwischen Rahmenvereinbarungen und dynamischen Beschaffungssystemen für die Förderung von Projekten zum jetzigen Zeitpunkt die beste Option, um ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis zu erreichen. Um dies herauszufinden, wird der Schwerpunkt auf den Hauptunterschieden liegen, die das eine vom anderen unterscheiden. Worin besteht also der Unterschied?

Rahmenvereinbarung
 

• Hauptsächlich offline
• Ausschreibung durchführen, um Lieferanten, Auftragnehmer und Dienstleister in die engere Wahl zu nehmen und auszuwählen. Teilnehmer können nur innerhalb eines bestimmten Zeitraumes teilnehmen.
• Ausgewählte Teilnehmer sind an die Laufzeit des Rahmenabkommens gebunden. Das bedeutet, dass keine neuen Teilnehmer zu diesem bestimmten Rahmenabkommen hinzugefügt werden können.
• In der Ausschreibungsphase wurde die Vertragspreisgestaltung festgelegt. Bei der Projektdurchführung, wenn der Auftraggeber ein Externer ist und die für die Projektdurchführung benötigten Artikel in einem Umfeld mit instabiler Inflation und Einfuhrzöllen intern beschafft werden, besteht die Gefahr, dass die am Ende eines Ausschreibungsverfahrens verwendeten Basispreise nicht den Preisen für Waren, Bau- und Dienstleistungen in der Projektdurchführungsphase entsprechen.

Dynamic Purchasing Systems
 

• Hauptsächlich elektronisch (online)
• Ausschreibung durchführen, um Lieferanten, Auftragnehmer und Dienstleister in die engere Wahl zu nehmen und auszuwählen. Unbegrenzt viele Teilnehmer können jederzeit einsteigen.
• Die ausgewählten Teilnehmer sind NICHT an die Laufzeit der Rahmenvereinbarung gebunden. Während des DPS-Lebenszyklus können Mini-Ausschreibungen durchgeführt werden, um neue Lieferanten, Auftragnehmer und Dienstleister hinzuzufügen.
• Die Zuschlagspreise werden in der Phase der Auftragsvergabe festgelegt. Das bedeutet, dass die Zuschlagspreise bei der Erteilung des Auftrags angepasst werden können, wenn sich die Preise der Artikel während des Ausschreibungszeitraums auf der Grundlage einer Angemessenheitsprüfung ändern.

Die obige Gegenüberstellung veranschaulicht ein sehr wichtiges, aber hervorstechendes Problem bei der Auftragsvergabe für langfristige Projekte in Ermangelung eines FPEPA-basierten Vertrags. Wie können erfahrene Vertragsspezialisten wie ich innovative Vertragsinstrumente schaffen, die die Empfänglichkeit von Beschaffungsverfahren aus der Gleichung herausnehmen und es interessierten Parteien ermöglichen, jederzeit während des Vertragslebenszyklus (Contract Life Cycle - CLC) für langfristige Projekte ein- und auszusteigen? Die Antwort ist einfach die Anpassung von Dynamic Purchasing Systems (DPS) als Vertragsinstrument der ersten Wahl. 

Leider sind die meisten IGOs derzeit auf den Abschluss von Rahmenvereinbarungen für langfristige Verträge fixiert. Es stellt sich die Frage, ob dies letztendlich das Allheilmittel ist, um die besten Verträge für die IGOs zu entwickeln und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bei der Verwaltung der zu finanzierenden Projekte zu gewährleisten. Die Zukunft wird es zeigen.