OKRs im Projektmanagement: Warum Projekte ohne Zielverknüpfung scheitern

Obwohl viele Projekte pünktlich abgeschlossen werden, ihren Leistungsumfang erfüllen und im Budget bleiben, verpufft ihre Wirkung. Der Grund dafür ist nicht die mangelnde Ausführung, sondern die mangelnde Ausrichtung. Projektteams liefern zwar Outputs, aber zu selten Outcomes, also echte Veränderungen im Sinne der Unternehmensstrategie. Genau hier setzen Objectives and Key Results (OKRs) an. Sie schließen die Lücke zwischen der täglichen Projektarbeit und den strategischen Zielen einer Organisation.

Projekte werden häufig anhand der Kriterien Zeit, Kosten und Qualität bewertet. Diese Erfolgsfaktoren sind zwar wichtig, sagen jedoch nichts darüber aus, ob das Projekt tatsächlich einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. So kann ein IT-Projekt beispielsweise erfolgreich ein neues Tool einführen. Wenn die Nutzer das Tool jedoch nicht verwenden, bleibt der Mehrwert aus. An dieser Stelle schaffen OKRs Orientierung. Anstatt sich nur auf Aktivitäten zu konzentrieren, lenken sie den Blick auf die Wirkung: Wie tragen unsere Projekte zu einem gewünschten Ergebnis bei? 

Das OKR-Framework besteht aus zwei Komponenten:
 

• „Objectives” sind qualitativ formulierte Ziele, die den gewünschten Zustand beschreiben. Sie beantworten die Frage: „Was wollen wir erreichen?” Ein Beispiel wäre die Steigerung der Kundenzufriedenheit.
• „Key Results“ sind messbare, überprüfbare Ergebnisse, die zeigen, ob das „Objective“ erreicht wird. Sie beantworten die Frage: „Wie wird das Erreichte gemessen?” Woran merken wir, dass wir erfolgreich sind? Ein Beispiel wäre, die Weiterempfehlung des Tools von 45 auf 60 zu erhöhen.

Während das Objective eine motivierende Richtung vorgibt, sorgen die Key Results für Klarheit und eine objektive Bewertung. Sie machen Erfolge sichtbar, zeigen aber auch, wo Nachjustierungen erforderlich sind. Durch diese Transparenz erkennen alle Beteiligten, worauf es ankommt und welche Fortschritte erzielt wurden. So kann das Projektteam seine Arbeit priorisieren und die Ressourcen werden effektiv eingesetzt. Zudem wird die Eigenverantwortung und Motivation der Mitarbeitenden gestärkt, da sie erkennen, welchen Beitrag ihre Arbeit zur Zielerreichung leistet. 

In der Praxis werden Ziele häufig nach der SMART-Methode formuliert und der Erfolg bestimmter Maßnahmen mithilfe von KPIs (Key Performance Indicators) gemessen.

SMART-Ziele definieren zwar einzelne Aufgaben, stellen aber nicht automatisch einen Bezug zur Strategie des Projekts her. OKRs sind dagegen auf Veränderung und Fortschritt fokussiert und direkt mit den Unternehmenszielen verknüpft. KPIs zeigen, wie gut ein Prozess läuft, messen laufende Leistungsindikatoren und bewerten somit die operative Leistung. Sie hängen eng mit OKRs zusammen.

Wenn beispielsweise anhand der KPIs festgestellt wurde, dass die Kundenzufriedenheit für das Tool nicht besonders hoch ist, kann das Objective lauten, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dies wirkt sich wiederum auf die Key Results aus. Einerseits kann eine Steigerung von 45 auf 60 definiert werden und andererseits kann die Ergänzung eines bestimmten Features, das durch die KPIs als fehlend aufgedeckt wurde, festgelegt werden.

Damit OKRs ihre Wirkung im Projektmanagement entfalten können, müssen sie in die Planung integriert werden. Dafür gibt es verschiedene Ansätze.

Unternehmensweite OKRs können den strategischen Rahmen bilden, auf dessen Basis auf Projektebene abgeleitete OKRs formuliert werden. Wenn das Unternehmensziel beispielsweise „Marktanteil in Europa steigern“ lautet, kann ein Projektziel „Go-to-Market-Strategie in drei neuen Ländern umsetzen“ lauten. Projektteams können jedoch auch eigene Vorschläge machen, wie sie die strategischen Ziele unterstützen können. Diese gemeinsame Verantwortung stärkt die Zusammenarbeit und die Motivation. OKRs sollten zudem regelmäßig, beispielsweise einmal im Quartal, überprüft werden. So wird sichergestellt, dass die Projekte auch bei sich verändernden Rahmenbedingungen ausgerichtet bleiben.

Selbst bei einer klaren Struktur können OKRs fehlerhaft eingesetzt werden. Werden zu viele Objectives formuliert, ist eine Konzentration auf das Wesentliche nicht möglich. Daher ist es empfehlenswert, pro Team oder Projekt maximal drei bis fünf Objectives zu definieren. Diese OKRs sollten ambitioniert, aber erreichbar sein. Sind die Ziele zu hoch gesteckt, kann das zu Demotivation oder gar Stillstand führen, weil das Team den Sinn der Arbeit nicht erkennt. Zudem sollte stets sichergestellt werden, dass die Stakeholder hinter den OKRs stehen. Die fehlende Unterstützung durch das Management oder die Auftraggeber kann nämlich schnell zu einem Verlust an Relevanz führen. Aber auch bei den Key Results sollte das Team auf die richtige Formulierung achten. Anstatt beispielsweise ein Meeting abzuhalten, was eher einer Aufgabe entspricht, sollte ein Ergebnis formuliert werden, beispielsweise die Kundenzufriedenheit um x % zu erhöhen. Nur so kann der Fortschritt gemessen werden.

Projekte scheitern selten an mangelnder Umsetzung, sondern daran, dass sie das Falsche perfekt umsetzen. Ohne klare Verbindung zur Unternehmensstrategie bleibt Leistung ohne Richtung. OKRs wirken dem entgegen, indem sie einen gemeinsamen Rahmen schaffen, in dem jeder Projektbeitrag das große Ganze sichtbar macht. Das stärkt nicht nur die Effektivität, sondern auch die kulturelle Ausrichtung eines Unternehmens auf Ergebnisorientierung und Sinnhaftigkeit.
OKRs sind ein Führungsinstrument, das dabei hilft, Prioritäten zu klären, Fortschritte zu messen und eine Zielausrichtung zu schaffen. Werden sie konsequent in die Projektplanung integriert, entsteht eine Kultur, in der Projekte nicht nur Ergebnisse liefern, sondern auch wertschöpfend wirken.