Das 9-Box-Grid-Modell zur Identifikation von Leistung und Potenzial

Als Projektmanager sind Sie stets auf der Suche nach Möglichkeiten, Ihr Team weiterzubilden und zu fördern. Kürzlich sind Sie in einer Fachzeitschrift auf ein vielversprechendes Weiterbildungsangebot gestoßen, das ideal für Ihre Mitarbeitenden wäre. Doch die begrenzte Teilnehmerzahl stellt Sie vor eine Herausforderung: Wen sollen Sie auswählen? Hier kann Ihnen das 9-Box-Grid-Modell wertvolle Unterstützung bieten. Durch die Bewertung Ihrer Teammitglieder nach Potenzial und Leistung hilft Ihnen dieses Modell, die richtigen Mitarbeitenden für die Weiterbildung zu identifizieren - zum Nutzen des Einzelnen und des gesamten Unternehmens.

Das 9-Box-Grid-Modell wird auch als Talentmanagement-Tool bezeichnet. Talentmanagement bedeutet, dass das Unternehmen intern und extern sicherstellt, dass geeignete Methoden und Strategien eingesetzt werden, um die richtigen Mitarbeitenden so zu fördern, dass sie eine bestimmte Position erreichen. Dazu müssen diese Talente zunächst entdeckt werden, was mit Hilfe des 9-Box-Grid-Modells möglich ist, um sie dann zu fordern und zu fördern. Das Modell sortiert und klassifiziert jeden Mitarbeiter, so dass eine Entscheidung, z.B. über seine Förderung, getroffen werden kann. 
Das Modell basiert auf Leistung und Potenzial. Doch was ist Leistung und was ist Potenzial?

Leistung ist der Teil des Leistungsverhaltens, der zur Erreichung der Ziele der Organisation beiträgt. Leistungsverhalten ist das Verhalten im Rahmen der Arbeitsaufgabe, also das produktive Verhalten. 
Potenzial hingegen bedeutet, dass eine Person die Fähigkeit besitzt, sich weiterzuentwickeln und damit ihre Leistung zu verbessern. 
Es reicht jedoch nicht aus, zu wissen, was diese beiden Begriffe bedeuten, denn es ist ebenso wichtig zu definieren, wie diese beiden Begriffe zu bewerten sind. Nur wenn alle Mitarbeitenden die Kriterien kennen und mit dem Prinzip der Bewertung vertraut sind, können ungerechte Beurteilungen vermieden werden. Wichtig ist auch, die Kriterien so objektiv wie möglich zu halten und regelmäßig zu überprüfen, ob sie noch aktuell sind. Darüber hinaus ist es wichtig, dass für jede Tätigkeit unterschiedliche Kriterien verwendet werden, da nicht jede Tätigkeit mit den gleichen Kriterien bewertet werden kann.
 

• Beispiele für die Bewertung der Leistung: Zielerreichung, Qualität der Arbeit, vorbildliches Engagement, Teamfähigkeit und kontinuierliche Weiterentwicklung.
• Beispiele für die Bewertung des Potenzials: Eigenschaften, die für anspruchsvollere Aufgaben qualifizieren, Motivation

Die visuelle Darstellung des Modells ist eine 3x3-Matrix, wobei die Spalten die Leistung und die Zeilen das Potenzial darstellen. 
Zur Einstufung des Personals werden die Mitarbeitenden zunächst nach ihrer Leistung anhand der oben genannten Kriterien bewertet. Anschließend können sie auf einer Skala von niedrig, mittel und hoch eingestuft und in die Box eingetragen werden.
Anschließend wird das Potenzial bewertet. Dieses kann dann Aufschluss darüber geben, wie schnell sich ein Mitarbeiter weiterentwickeln kann und welches Zukunftspotenzial in ihm steckt. Auch hier wird die Skala niedrig, mittel und hoch verwendet.

Sobald die Bewertung stattgefunden hat, können die Mitarbeitenden in die einzelnen Boxen eingetragen werden. Auf dieser Grundlage kann dann eine Interpretation erfolgen und entschieden werden, wie mit dem Personal weiter zu verfahren ist.

Hohes Potenzial / Hohe Leistung

Diese Person zeigt hervorragende Leistungen, hat ein hohes Potenzial für anspruchsvollere Aufgaben und ist somit das wertvollste Talent. Sie sollte daher gezielt gefördert werden, um ihre aktuell gute Leistung zu erhalten und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Dies kann durch die Vorbereitung auf die Übernahme einer Führungsrolle im Unternehmen geschehen. 

Hohes Potenzial / Mäßige Leistung + Mittleres Potenzial / Mäßige Leistung + Mittleres Potential / Hohe Leistung

Auch wenn die einzelnen Personen hier unterschiedliche Zusammensetzungen von Leistung und Potenzial aufweisen, können sie dennoch mit der gleichen Strategie betreut werden. Hier ist es wichtig, sie weiterhin angemessen zu belohnen, d.h. sich auf Verbesserungsprogramme zu konzentrieren, um sie in die Lage zu versetzen, anspruchsvollere Aufgaben zu übernehmen, da sie sich zu potenziellen Stars entwickeln könnten.
 
Hohes Potenzial / Niedrige Leistung + Geringes Potenzial / Hohe Leistung

In beiden Fällen sollten die Personen in ihrer derzeitigen Rolle belassen und gefördert werden, da sie in einem der beiden Bereiche sehr gut sind. Es gibt jedoch geringfügige Unterschiede in der Bewertung.
Personen mit geringem Potenzial, aber hoher Leistung sollten für zukünftige, möglicherweise anspruchsvollere Aufgaben gefördert werden. Sobald sie durch eine geeignete Strategie geschult wurden und ein gewisses Niveau erreicht haben, können ihnen auch andere Tätigkeitsfelder eröffnet werden.
Mitarbeitende mit hohem Potenzial, aber geringer Leistung, sollte Zeit gegeben werden, ihre Leistung im Rahmen der bereits ausgeübten Tätigkeit zu verbessern. Dazu muss klar kommuniziert werden, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen sich daraus ergeben können.
 
Mäßiges Potential / Geringe Leistung + Geringes Potenzial / Mäßige Leistung

Keine der beiden Gruppen hat die besten Voraussetzungen. Man kann sie aber durch gezielte Maßnahmen unterstützen, um herauszufinden, wie sie sich durch die aktive Förderung entwickeln. Dann kann entschieden werden, ob die Leistungen ausreichen oder ob eine Trennung notwendig ist.
 
Geringes Potenzial / Geringe Leistung

Bei diesen Personen kann zunächst versucht werden, sie in eine andere Rolle zu versetzen, um ihr Potenzial zu erhöhen. Wenn dies nicht möglich ist, sollte überlegt werden, ob sie eine Zukunft im Unternehmen haben.

Es gibt verschiedene Bildungsangebote, die für die Personalentwicklung genutzt werden können. Die Auswahl kann von verschiedenen Faktoren beeinflusst werden: 
 
1. Für welche Rolle soll die Förderung stattfinden?
Handelt es sich um eine Fortbildung für Führungskräfte oder für andere Mitarbeitende?
 
2. Sind die Mitarbeiter örtlich gebunden?
Schulungen können am Arbeitsplatz, zu Hause oder in einem Schulungszentrum stattfinden.
 
3. Lernstil der Mitarbeiter
Nicht alle Mitarbeitenden lernen im Frontalunterricht. Manchmal hilft es, sich den Stoff selbst beizubringen. 
 
Natürlich kann nicht auf alles Rücksicht genommen werden, aber diese Punkte können so weit wie möglich berücksichtigt werden.
 
Seminare

Seminare sind in der Regel mehrtägige Veranstaltungen, die außerhalb der Organisation stattfinden und von einem externen Anbieter eingekauft werden. In der Regel handelt es sich um eine Mischung aus Vortrag, Lehrgespräch und Übungen. Im Seminar wird der Transfer des Gelernten geübt. 

Impulstrainings

Diese Art der Schulung findet in regelmäßigen Abständen über einen längeren Zeitraum arbeitsplatznah im Betrieb statt und dauert jeweils 2 bis 4 Stunden. In der Regel handelt es sich um eine Mischung aus Vortrag, Lehrgespräch und Übungen. Die Inhalte werden praktisch geübt und die Erfahrungen fließen in das nächste Training ein.
 
Digitales Lernen

Digitales Lernen findet am Computer statt und ist damit ortsunabhängig. Aber auch hier gibt es verschiedene Formen des Lernens. 
1. Synchron:
Hierbei handelt es sich um eine direkte / zeitgleiche Kommunikation in Form von Webinaren (Live-Online-Seminar) oder Live-Online-Präsentationen.
2. Asynchron: 
Hierbei handelt es sich um eine zeitversetzte Kommunikation in Form von Erklärvideos (z.B. Animationsvideos, Screencasts) oder auch Blogs. 

Führungskräfteentwicklung

Gehört ein Mitarbeiter zur Kategorie der High Potentials und High Performers, kann er an einem Führungskräftetraining teilnehmen, da er eine potenzielle Führungskraft ist. Allerdings können nur bereits ernannte und erfahrene Führungskräfte davon profitieren. 
Dieses Training ist in der Regel als Seminarreihe über ein bis zwei Jahre angelegt und beinhaltet u.a. die Verbesserung der Reflexions- und Handlungsfähigkeit im Umgang mit Beschäftigten sowie die Verbesserung des strategischen Denkens und Einstellungsänderungen.

Das Modell 9-Grip eignet sich gut, um Talente zu identifizieren. Es liefert nützliche Informationen über Leistung und Potenzial und ermöglicht es, gezielt zu untersuchen, welche Mitarbeitenden weiter gefördert werden sollten. Vor allem Fähigkeits- und Wissenslücken können so geschlossen und Mitarbeitende weiterentwickelt werden. 
Aber nicht nur Talente können so gefördert werden, sondern es lässt sich generell erkennen, welche Mitarbeiter wie viel Unterstützung benötigen und vor allem, wie mit den einzelnen Teammitgliedern umgegangen werden soll. Durch das Erkennen von Personen mit hohem Potenzial, aber geringer Leistung, kann versucht werden, diese Personen so zu fördern, dass die Leistung dem Potenzial entspricht. Anstatt sie einfach ziehen zu lassen, kann man ihnen für eine gewisse Zeit eine weitere Chance geben, zu zeigen, was in ihnen steckt.
Darüber hinaus ist die Verknüpfung von Leistung und Potenzial insofern von Vorteil, als die Tatsache, dass eine Person in ihrer derzeitigen Position gute Leistungen erbringt, nicht automatisch bedeutet, dass sie in einer anderen Position ebenso gute Leistungen erbringt. Mit anderen Worten, wenn eine Person so gute Leistungen erbringt, dass sie in eine Führungsposition befördert werden könnte, aber nicht über das entsprechende Potenzial verfügt, sollte sie nicht befördert werden.

Ein großer Kritikpunkt ist, dass Leistung und Potenzial vereinfacht werden und nicht alle individuellen Aspekte berücksichtigt werden. Denn am Tag der Leistungsmessung kann man durchaus einen schlechten Tag haben. Und dieser spiegelt nicht die anderen guten Tage wider.
Außerdem kann es manchmal zu subjektiven Einschätzungen kommen, auch wenn versucht wird, das Verfahren objektiv zu halten. Das kann dazu führen, dass bestimmte Personen bevorzugt werden, weil sie einem vielleicht sympathischer sind.
Auch ist es schwierig, die Personen in den Zwischenkategorien richtig einzuordnen, da sich diese teilweise überschneiden. Daher ist es wichtig, genaue Kriterien festzulegen, die erfüllt sein müssen, damit eine Person richtig eingestuft werden kann.
Außerdem muss, wie bereits kurz erwähnt, jede Branche oder sogar jeder Tätigkeitsbereich seine eigenen Bewertungskriterien haben. Im Projektmanagement ist es nicht möglich, einen Mitarbeiter, der im Projektmanagementbüro arbeitet, mit einem Mitarbeiter auf der Baustelle zu vergleichen, da die Tätigkeiten unterschiedlich sind und daher auch unterschiedliche Kriterien erfordern.
 
Um zumindest einige Punkte zu verbessern, kann die Analyse von einer externen Partei durchgeführt werden. Dadurch wird z. B. die subjektive Sicht auf die Personen vermieden und auch die Einstufung ist etwas einfacher, da niemand bevorzugt oder benachteiligt wird.

Das 9-Box-Grid-Modell bietet eine strukturierte Entscheidungsgrundlage für Führungskräfte, indem es eine Methode zur Beurteilung von Mitarbeitenden bereitstellt, die fundierte Entscheidungen über Entwicklungsmaßnahmen ermöglicht. Darüber hinaus kann das Modell dabei helfen, potenzielle Risiken und Lücken in der Talentpipeline aufzudecken, indem aufgezeigt wird, wo ein Mangel an Nachwuchskräften mit hohem Potenzial besteht oder wo Leistungsprobleme angegangen werden müssen. Trotz seiner Nützlichkeit ist das Modell nicht frei von Kritik, insbesondere in Bezug auf die Subjektivität der Leistungs- und Potenzialbeurteilung.