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Innovation durch agile Transformation

Innovation durch agile Transformation 13.01.2020 - Steve Denning befasste sich in einem Artikel auf dem Blog von Forbes.com mit dem Thema der Innovation, die durch agile Transformation angestoßen wird. Steve Denning schreibt über ein Thema, mit dem er sich gut auskennt. So erschien 2018 sein Buch mit dem Titel „The Age of Agile“, das von der Financial Times zu einem der besten Business-Bücher des Jahres gekürt wurde. Steve Denning berät zudem viele internationale Firmen in den unterschiedlichsten Fragen zu Führung, Innovation und Management. Viele Jahre lang arbeitete er bei der Weltbank und bekleidete dort verschiedene Managementpositionen. Im Folgenden fassen wir seinen Artikel für Sie zusammen.

 
Das Business-Modell des 20. Jahrhunderts

Eine Methode, Management zu verstehen, besteht darin, die bedeutenden Businessmodelle unserer Zeit zu analysieren. Eine andere Methode ist die, sich den Werdegang einzelner Konzerne anzusehen und daraus zu lernen. Steve Denning weist darauf hin, dass Bürokratie im 20. Jahrhundert das dominante Businessmodell war. Die Organisation war damals stets vertikal und streng hierarchisch angelegt, jeder hatte dort seine klar definierten Aufgaben. Die höheren Manager bestimmten die untergebenen Manager und jeder wurde entsprechend seiner Position entlohnt. Alle Kommunikation erfolgte von oben nach unten. Die wichtigsten Werte waren Effizienz und Voraussagbarkeit. Der Zweck dieser vertikalen Struktur war es immer, für die Shareholder den größtmöglichen Gewinn zu erzielen. Die Dynamik war stets konservativer Art und die Gewinne der vorangegangenen Jahre galt es zu erhalten oder zu toppen. All das machte aber die Innovation sehr mühsam, denn die Mitarbeiter waren nicht wirklich eingebunden.

 
Das postbürokratische Zeitalter des 21. Jahrhunderts

Das vertikale Modell hat den Weg frei gemacht für das postbürokratische Zeitalter. Das Denken in der Wirtschaft geht nun in Richtung horizontaler Strukturen. Diese Strukturen entwickeln sich oft auch abseits der Wolkenkratzer in Großstädten, wie zum Beispiel in Kalifornien. Der Zweck von Business im postbürokratischen Zeitalter ist die Zufriedenstellung des Kunden. Der monetäre Gewinn ist quasi nur erfreuliches Nebenprodukt, wenn natürlich auch sehr essentiell. Die Dynamik liegt in einem solchen Modell mehr in der Entdeckung und Nutzung von Möglichkeiten als in der Kontrolle. Wie alle Strukturen ist auch die Kommunikation horizontal aufgebaut. Alle Mitarbeiter sollen dazu ermuntert und befähigt werden, ihre Talente voll auszunutzen. Denning formuliert seine Zukunftsvision und seine Vorstellung vom neuen agilen Business so: „Es glaubt an Banking, nicht an Banken. Es glaubt an Unterkunft, nicht an Hotels. Es glaubt an Transport, nicht an Autos. Es glaubt an Gesundheit, nicht unbedingt an Krankenhäuser. Es glaubt an Bildung, nicht unbedingt an Schulen.“ Und als Beispiele für Firmen, die bereits nach diesem neuen Modell funktionieren und die unvorstellbar stark boomen nennt Denning Amazon, Apple, Facebook, Google und Microsoft. Das agile Modell ist also auf dem Vormarsch.

 
Regeln des postbürokratischen Modells

Wenn man sich die Gemeinsamkeiten der postbürokratischen Modelle ansieht, zeichnen sich drei „Regeln“ ab. Die erste lautet „Kundenbesessenheit“ – sozusagen die Steigerung der Kundenorientierung. Die Firmen haben kontinuierlich die Bedürfnisse des Endnutzers und des Kunden im Blick. Die Nähe zum Kunden ist ungeheuer wichtig. Daher wird ein enormer Aufwand betrieben, um herauszufinden, was der Kunde möchte und was er mit dem jeweiligen Produkt tut. In gewisser Weise werden die Kunden Teil der Firma.
Die zweite Regel lautet: Klein ist gut. Ziel ist es stets, alle großen Dinge und Aufgaben in kleine Einheiten aufzuteilen, kleinen Teams zu übertragen und einfach alles überschaubar zu halten. Riesige Probleme können in kleine Häppchen unterteilt und dann in kleinen Schritten gelöst werden. Die Teams, die so arbeiten, organisieren sich meist selbst. Prozesse und Prozeduren sind deutlich weniger bedeutend als Inspiration und Innovation. Der Fokus liegt auf Leidenschaft und Hingabe, nicht auf Strukturen und Regeln.

Punkt drei der Regeln und Gemeinsamkeiten sind die Netzwerke. Diese Firmen funktionieren wie Netzwerke, ja beinahe wie Ökosysteme. „Organisatorische Unordnung“ ist nicht nur toleriert, sondern wird speziell gefördert. Gemeinsame Werte und gemeinsame Kultur erhalten die Kohärenz und Konsistenz der Firma.
 

Firmengeschichten

Steve Dennings erklärt, dass jede Firmengeschichte einzigartig ist. Jede der Firmen hält diese Geschichte der Entstehung und Entwicklung hoch, denn sie ist Teil der Identität. Auch die Terminologie, die diese Firmen zum Erzählen ihrer Geschichte nutzen, ist einzigartig. Niemand würde behaupten, einem Business-Modell nachzugehen, das eine andere Firma entwickelt hat. Die Einzigartigkeit ist wichtig. Die Firmen legen großen Wert darauf, dass ihr Business-Modell selbst entwickelt wurde. Niemals wurde eine Struktur von außen auferlegt. Dazu kommt, dass Misserfolge an der Tagesordnung sind. Man muss sich vor Augen halten, dass nicht alle agilen Geschichten Erfolgsgeschichten sind. Und selbst die erfolgreichen Konzerne haben viele Misserfolge wegstecken müssen auf ihrem Weg zum Erfolg. Wichtig ist es, aus den Fehlern zu lernen.

Im Anschluss zählt Dennings verschiedene Beispiele auf, so gibt er unter anderem die Entstehungsgeschichte von Microsoft wieder. Dennings betont, dass die Transformation bei Microsoft viel Zeit in Anspruch genommen hat. Das Unternehmen begann mit mehreren Teams, die sich aus insgesamt etwa 500 Personen zusammensetzten. Der damalige Programmmanager Aaron Bjork begann 2008 damit, agile Methoden und Scrum einzusetzen. Ein Jahr später hatten bereits mehrere Teams auf Scrum umgeschwenkt. 2010 fiel die Grundentscheidung, agile Methoden in allen Bereichen anzuwenden. Erst einige Jahre danach war es soweit, dass die gesamte Firma agil arbeitete und die agilen Methoden Teil der Firmenkultur wurden. Anschließend berichtet Dennings von Amazon. Dort wurde der agile Ansatz nicht von innen geboren, wie es eigentlich seine Natur ist, sondern kam von außen. Das ist ungewöhnlich, aber nicht unmöglich, wie Amazon beweist. Bereits 1997 verkündete Amazon, dass die Kundenzufriedenheit fortan der Antrieb für alle Operationen innerhalb der Firma sein würde. Die Gewinne für Shareholder würden nur noch das Ergebnis sein, nicht das Ziel. Amazon wuchs rapide, aber erst 2002 formulierte Jeff Bezos, der Gründer und CEO von Amazon, seine Theorie, in „Zwei-Pizza-Teams“ zu arbeiten. Er fand damit einen Weg, allen Teams genau zu vermitteln, was von ihnen erwartet wurde. Zudem verfolgte Bezos eine Strategie, nach der alle Neueinstellungen direkten Einfluss auf den Erfolg der Firma haben sollten. Er stellte nur Macher ein, Ingenieure, Entwickler und auch Einkäufer, aber niemals Manager. Er wollte unabhängige Teams. 2003 rief Amazon den Marketplace ins Leben, damit auch andere Verkäufer an die Kunden verkaufen konnten. Amazon entwickelte den Ansatz mit einem bestimmten „press release/ FAQ“-Dokument, wobei für jedes Produkt sozusagen zeitlich aus der Zukunft rückwärts gearbeitet werden sollte. Das bedeutet, dass Amazon erst mit der Produktentwicklung beginnt, wenn das Produkt fiktiv schon fertig gestellt und beworben, also komplett durchdacht, wurde. Amazon stellt sich vor, wie das fiktive verbreitet werden kann, welches Marketing zum Einsatz kommt und wie es angenommen wird. Es werden sogar fiktive Kundenrezensionen verfasst. Durch diesen Ansatz kam es zu einer erstaunlichen Anzahl von Innovationen: Cloud Services in 2006, der Kindle in 2007, Video on demand 2008. Amazon Studios 2010, Echo 2015 und Amazon groceries 2017. Und dies sind nur Beispiele. Gleichzeitig fassten das Schmuck- oder das Schuhprojekt ebenso wie Amazon wallet und Webpay nie Fuß.
 

Lehren aus diesen Firmengeschichten.

Was können wir aus den Geschichten lernen? Dennings nennt hier die Einstellung, das sogenannte Mindset. Agil zu werden ist in erster Linie eine Sache der Einstellung. Als weites nennt er den holistischen Ansatz. Es darf nicht nur die Abteilung für Forschung und Entwicklung agil werden, sondern der Wandel muss die gesamte Firma betreffen: Personalwesen, Buchhaltung... alle müssen in die Transformation einbezogen werden. Teiltransformationen schaffen nur Probleme. Der dritte wichtige Punkt, den Dennings aus den verschiedenen Geschichten gelernt hat, ist, dass Bottom-up und Top-down Ansätze stets parallel bestehen sollten. Er betont, dass es essentiell ist, aus Misserfolgen zu lernen und Konsequenzen zu ziehen. Steve Dennings beendet seine Ausführungen damit, dass er darauf hinweist, dass es kein allgemein perfektes Modell gibt. Das liegt im Wesen des agilen Ansatzes. Für jede Firma im Einzelnen gibt es sehr wohl ein perfektes Modell, es muss aber aus sich heraus entstehen und Schritt für Schritt entwickelt werden. Außerdem gibt es kein Patentrezept. Keine der Firmen, die es schafft, ist perfekt. Einige sind zu Beinahe-Monopolisten geworden, müssen aber nun mit den Risiken leben, die eine Monopolstellung mit sich bringt. Datenschutz bringt enorme Herausforderungen mit sich. Profit muss gemacht werden, aber er sollte immer ein Ergebnis, nie das Ziel des Handelns einer Firma sein. Die neuen Wege im Business und zunehmend auch in der Verwaltung, sind laut Steve Dennings eine neue Weltordnung und eine riesige Chance.

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