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Wie gut vertragen sich DevOps und die deutsche Arbeitskultur?

Wie gut vertragen sich DevOps und die deutsche Arbeitskultur? 02.09.2019 - In einem Artikel des Portals Heise Online macht sich Justin Vaughan-Brown Gedanken darüber, wie gut sich DevOps (ein Prozessverbesserungs-Ansatz und Kunstwort aus den Begriffen Development und IT) mit der Kultur in deutschen Unternehmen verträgt. Generell ist zu vermerken, dass DevOps nicht immer leicht mit der Arbeitskultur der Deutschen vereinbar ist. Trotzdem vertritt Justin Vaughan-Brown die These, dass sich der Aufwand lohnt. Überall hört man mittlerweile davon, dass sich DevOps in deutschen Unternehmen breit macht. In Deutschland arbeiten bereits mehr als ein Viertel der IT-Fachkräfte in einem DevOps Team. Dies geht aus dem State of DevOps Bericht von Puppet hervor. Wie weit DevOps wirklich in deutschen Unternehmen angewendet wird, darüber gibt es allerdings noch keine Studien. Fest steht nur, dass das Interesse daran in Deutschland zunimmt. In größeren Städten gibt es fast überall spezielle Meetup-Gruppen. In Stuttgart hat diese Gruppe 1200 Mitglieder, in Berlin sogar 2700. Neben praktischen Themen arbeiten diese Gruppen eben auch an der Frage, inwieweit sich DevOps mit der deutschen vereinbaren lässt. Justin Vaughan-Brown betont, dass in Deutschland der Hang zum Expertentum, der Bürokratismus, strenge Hierarchiegeflechte und Perfektionismus immer noch zur Arbeitskultur gehören. Sieht man sich die Prinzipien von DevOps an, lässt sich das nur schwerlich vereinbaren. Im folgenden fassen wir den Artikel für Sie zusammen.
 

Unterschiede und Herausforderungen

Der Hang zum Expertentum ist bereits im deutschen Bildungssystem verankert. Schon früh werden Schüler auf eine Spezialisierung hin ausgebildet. Wer sich einmal einen Ausbildungsweg ausgesucht hat, achtet während des dualen Ausbildungszeitraumes oder während der Studienjahre kaum noch auf andere Bereiche der Berufswelt. Es werden überall Experten ausgebildet, Generalisten sind eine große Seltenheit. Dies liegt nicht nur an der Tradition, sondern ist auch über Jahrzehnte hinweg Garant für eine stabile und erfolgreiche deutsche Wirtschaft gewesen. Nun stellt sich aber zumindest hin und wieder die Frage, ob das System nicht doch an manchen Stellen etwas aufgeweicht werden könnte. Schließlich gehören agile Arbeitsumfelder und Scrum mittlerweile in vielen Unternehmen zum Standard. In diesen Systemen fühlen sich viele Experten jedoch fehl am Platz. Gesucht werden Menschen, die funktionsübergreifend und interdisziplinär arbeiten können. Es handelt sich um einen vollkommenen Paradigmenwechsel. Kanban bietet im Gegensatz zu Scrum die Möglichkeit, weiter mit Spezialisten zu arbeiten und nicht wie im Scrum jedem alle Aufgaben zuzuordnen. Im Kanban gibt es mehr Arbeitsteilung, was den in Deutschland ausgebildeten Fachleuten oft entgegenkommt.
 

Bürokratie und Hierarchien – Hemmung oder Segen?

Bürokratie ist ein Wort, das eher negativ belegt ist. Im agilen Umfeld wird dem eigentlichen Arbeiten mehr Wert beigemessen als der Dokumentation der Arbeiten. Dies widerspricht oft der deutschen Arbeitskultur, in der die lückenlose Dokumentation von Projekten als besonders wichtig angesehen wird. Was nicht niedergeschrieben ist, ist quasi überhaupt nicht passiert. Es muss jedoch dazu gesagt werden, dass im traditionellen Projektmanagement die Dokumentation von Entscheidungen und Projektschritten seit jeher auch eine Rolle gespielt hat, sei es nur für eine Evaluierung am Ende und für das Sammeln von Erfahrungen. DevOps legt jedoch deutlich mehr Wert auf pragmatisches Arbeiten. Agile Teams haben weder einen Kassenwart noch einen Schriftführer. Vor allem in besonders kleinen Teams und in schnelllebigen Projekten ist die Bürokratie oft ein Hindernis. Wer ohne sie auskommen will, muss seine Arbeitsweise ändern. Mit DevOps ist das möglich. Strenge Hierarchien werden im Konzept von DevOps vollkommen aufgelöst. In einem DevOps Team sitzen alle an einem Tisch. Gleichberechtigung ist wichtig für erfolgreiche Zusammenarbeit. Für viele deutsche Firmen ist es mühsam, die hierarchischen Strukturen aufzuweichen oder abzubauen, weil sie auch in den Köpfen allgegenwärtig sind. Nicht nur die Leader, sondern auch die Teammitglieder müssen sich umstellen. Die Initiative für eine Veränderung kann nunmehr von jedem einzelnen ausgehen. Dadurch ergeben sich ungeahnte Möglichkeiten, aber natürlich auch Risiken. DevOps verlangt visionäres Denken und andere Führungsqualitäten.
 

Perfektionismus in deutschen Unternehmen

DevOps fördert das Prinzip des Continuous Delivery. Das bedeutet, dass nicht nur einmal im Jahr oder einmal im Quartal Ergebnisse gebracht werden müssen, sondern eigentlich immer. Der Ansatz des Fail-Fast spielt hier mit, wonach möglichst schnell Fehler erkannt und ausgebessert werden sollen, nicht erst alle drei oder zwölf Monate. Continuous Delivery bedeutet aber auch, dass Ergebnisse nicht erst dann vorgestellt werden, wenn sie vollkommen sind, sondern eben kontinuierlich. Das widerspricht vielen in Deutschland ausgebildeten Experten, weil sie ungern halbfertige Ergebnisse zeigen. Daran kann man sicher arbeiten, meint Justin Vaughan-Brown. Für ihn führt an DevOps kein Weg vorbei. Obwohl es diese genannten Reibungspunkte zwischen deutscher Unternehmenskultur und DevOps unbestreitbar gibt, geht er davon aus, dass es tausend gute Gründe für die Einführung von DevOps gibt. Unternehmen müssen also zunächst den Nutzen von agilen Systemen für sich erkennen und dann daran arbeiten, beides unter einen Hut zu bringen. Justin Vaughan-Brown schlägt vor, durch umfassende Überwachung der Anwendungen dem Bedürfnis nach Perfektionismus entgegen zu kommen. Auch das Reporting, welches in DevOps immer möglich ist, kann eingesetzt werden, um die Nachfrage nach durchgehender Dokumentation weitestgehend zu decken. So gibt es eine Dokumentation, die jedoch deutlich weniger Schreibaufwand fordert. In Fragen der Hierarchien und der Führung muss der Wandel in den Köpfen stattfinden. Agiles Management muss von der Unternehmensführung gewollt und gefördert werden, sonst funktioniert es nicht.

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