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Die passenden Instrumente für die Art und den Umfang des Projektes finden

Die passenden Instrumente für die Art und den Umfang des Projektes finden 19.10.2016 - Der Werkzeugkoffer des Projektmanagers ist gut gefüllt. Viele meinen: zu gut. Denn in der Vielfalt der angebotenen Hilfen, Formulare, Software etc. findet sich der Neuling kaum zurecht.
 
Die Praxis in Unternehmen sieht häufig so aus: „Herr Meier, wir freuen uns, Ihnen das Projekt XY übertragen zu können. Mit Ihrer Tatkraft und Erfahrung werden Sie das ja
locker nebenbei hinkriegen!“
 
Wer mag da schon nein sagen?
 
Doch die meisten auf diese Art angesprochenen Mitarbeiter haben nicht die leiseste Ahnung, was ein Projekt ist und wie man es bewältigen kann. Und der Vorgesetzte, der Ihnen die Ehre der Projektleitung erweist, weiß es im schlimmsten Fall auch nicht.
 
Auftraggeber einzubeziehen ist die erste Herausforderung
 
So gelangen wir schon zu einem der wichtigsten Instrumente eines jeden Projektes: dem Projektauftrag. Dieser sollte verbindlich mit der Führungskraft als Auftraggeber schriftlich vereinbart werden, denn das bietet viele Vorteile. Zunächst muss sich der Projektleiter selbst Klarheit verschaffen über das Projekt. Das Projekt sollte unbedingt sachlich und zeitlich definiert und begrenzt werden. Der Projektleiter muss seine Vorstellungen darüber mit der Führungskraft abstimmen. Das bringt Verbindlichkeit für beide Seiten, die sich auf diese Vereinbarung jederzeit berufen können. Es verschafft dem Projektleiter die Sicherheit, vom Auftraggeber unterstützt zu werden, aber auch einforderbare Ziele für die Führungskraft. Dazu gehört der Entwurf eines Zeitplans, der Teilziele und Zwischenschritte enthalten muss, denn das erleichtert die Kontrolle für beide Seiten.
 
Am Ende wird der Projektleiter davon profitieren können, indem er das Projekt beenden kann. Beenden heißt dann auch beenden – oft genug hat ein Projektleiter das Thema sonst für alle Zeiten am Hals.
Folgeaktivitäten, die sich oft aus einem Projekt ergeben, müssen gegebenenfalls in einem
Folgeprojekt oder in einer dauerhaften Verantwortung zur weiteren Pflege etwa eines IT-Projektesdefiniert werden. Wer das vergisst, wird nach drei Projekten, für die er auf unbestimmte Zeit verantwortlich gemacht worden ist, früher oder später in einem Wust von Detailarbeiten untergehen. Daher ist eine schriftliche Einigung auf das Projektende und damit die Entlastung des Projektleiters auch bei kleineren Projekten so wichtig.
 
Der Auftraggeber steht mit dem Projektleiter nicht alleine da
 
Egal ob großes oder kleines Projekt, es ist es sehr hilfreich, sich Gedanken über die Beteiligten in zwei Bereichen zu machen: Welche Interessen spielen im Unternehmen eine Rolle und wen benötige ich für die erfolgreiche Durchführung?
 
Für den ersten Punkt ist eine Stakeholderanalyse erforderlich. Diese muss nicht immer so ausführlich sein wie bei riesigen Vorzeigeprojekten (obwohl man leider hier oft sehr schön das Scheitern beobachten kann), aber in jedem Unternehmen gibt es widerstreitende Interessen, die unterschiedlich stark auf das Projekt einwirken. Wenn man diese nicht kennt und nicht berücksichtigt, kann das Projekt scheitern, ohne dass man den eigentlichen Grund dafür kennt.
 
In der Regel ist es ja nicht so, dass sich im Unternehmen alle einig sind über Ziele und Wege der Zukunftsplanung. Hier ein Beispiel: Es soll eine elektronische Zeiterfassung eingeführt werden. Davon verspricht sich die Personalabteilung erhebliche Arbeitserleichterung. Die IT-Abteilung befürchtet erhöhten Aufwand. Der Leiter der Produktion möchte die Zeiterfassung verhindern, weil dann "freiwillige" Überstunden nicht mehr möglich sind. Und die Mitarbeiter gehen gerne mal raus, um eine Zigarette zu rauchen, und möchten sich dafür nicht offiziell abmelden.
 
Wenn man diese Interessen nicht in die Projektplanung einbezieht, werden einen die unterschiedlichen Interessengruppen letztendlich gemeinsam auflaufen lassen, das Projektscheitert. Egal, wie groß das Projekt ist, ohne Akzeptanz bei den Stakeholdern, die man durch einen entsprechenden Kommunikationsplan frühzeitig einbezieht, ist ein Erfolg nicht zu erreichen. Kein Projektleiter kann sein Projekt allein durchführen. Das ist auch nicht seine Aufgabe. Er benötigt immer auch eine Ressourcenplanung: Schon um eine Analyse der zu optimierenden Prozesse durchzuführen, braucht man die Expertise der aktuell mit dem Thema befassten Mitarbeiter. Diese müssen auch einbezogen werden, wenn es an die Umsetzung des Projektplans geht. Je intensiver die Beteiligung, desto größer wird am Ende auch die Akzeptanz der Mitarbeiter sein.
Viele Prozesse benötigen heutzutage eine EDV-Unterstützung, dafür wiederum benötigt man eine IT-Abteilung. Wenn es keine gibt, muss ich für eine externe Unterstützung sorgen, die nicht so flexibel einsetzbar ist wie eigene Mitarbeiter. Das Projekt kann so groß sein, dass der Projektleiter für die Durchführung zusätzliche Projektmanager benötigt. Muss eine spezielle Software eingesetzt werden? Mit welchen zeitlichen Aufwänden muss gerechnet werden? All diese Fragen sollten beantwortet sein, wenn das Projekt nicht stocken soll.
 
Mindestanforderungen erfüllen bringt Klarheit
 
Wer die hier skizzierten Instrumente nutzt, wird eine gute Basis für jedes Projekt legen. Dabei kommt es weniger darauf an, komplizierte Software zu erlernen und zu benutzen. Tools, Formulare, Software: all das kann nur Mittel zum Zweck sein. Oft reicht auch ein Schaubild auf Papier, um sich über das Projekt klar zu werden. Und auch die umfangreichen und komplexen Tools wird man nur sinnvoll bedienen können, wenn der eigene Verstand Klarheit über die Prioritäten hat. Nur dann kann ein Projektleiter auch sicher beurteilen, ob und welche größeren Tools notwendig werden.

 
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