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Kundenorientierung in der Praxis: Verbesserung des IT-Service bei einem großen Unternehmen im Gesundheitswesen in 8 Schritten

Kundenorientierung in der Praxis: Verbesserung des IT-Service bei einem großen Unternehmen im Gesundheitswesen in 8 Schritten 13.06.2016 - Hierbei handelt es sich um einen überarbeiteten Auszug aus Customer-Centric Project Management von Elizabeth Harrin und Phil Peplow.

(Teil 1)

Fusionen, Übernahmen und Veräußerungen bieten hervorragende Geschäftsmöglichkeiten, können jedoch mit Schwierigkeiten für die neu gegründeten Unternehmen verbunden sein. Ein neues Unternehmen im Gesundheitswesen, das 2007 gegründet wurde, stand vor dieser Herausforderung. Nach seiner Abspaltung von seiner früheren Muttergesellschaft besaß es praktisch keine IT-Ausrüstung und hatte kein Rechenzentrum. Nur eine Handvoll IT-Mitarbeiter wurden im Rahmen des Veräußerungsprozesses übernommen.

Ein IT-Servicepartner wurde ausgewählt und damit beauftragt, den Großteil der Elemente des Servicemanagements bereitzustellen, darunter den Service Desk, das Machine-Hosting, den Support für die technische Infrastruktur und die Netzwerkanbindung. Das interne IT-Team bestand aus einer kleinen Anwendungsunterstützungsgruppe, einem kleinen Team aus internen Projektmanagern und einem Serviceteam, das für die Infrastrukturstrategie, das Lieferantenmanagement, die Sicherheit und die Kundenbetreuung zuständig war. Das Team war über mehrere Standorte verteilt. Diese Abteilung war zusammen mit dem Outsourcing-Partner dafür verantwortlich, alle neuen IT-Services für das neue Unternehmen zum Laufen zu bringen.

Das Team wusste, dass eine sorgfältige und reibungslose Übergabe des IT-Systems Voraussetzung für eine erfolgreiche Abspaltung von der Muttergesellschaft war. Dies konnte nur erreicht werden, indem die internen Auftraggeber über die laufenden Vorgänge informiert und in jeden einzelnen Schritt eingebunden wurden. Um erfolgreich zu sein, war ein kundenorientierter Ansatz erforderlich. Da die Kundenorientierung ein zentraler Wert der Arbeitsweise des Teams war, mussten sie eine Methode einführen, um dies in der Übergangsphase zu messen und zu überwachen.
Sie führten einen 8-Schritte-Prozess ein, um die Kundenzufriedenheit in dieser Übergangszeit zu managen.

1. Schritt: Einbeziehung der höchsten Autorität
Der CIO praktizierte von Anfang an eine kundenorientierte Arbeitsweise, obwohl er durchaus Zweifel daran hatte, ob er die beträchtliche Anzahl von Kunden, die auf über 40 Standorte verteilt und an einen relativ schlechten IT-Service gewöhnt waren, dazu bringen könnte, seine neue Vorgehensweise mit gut, sehr gut oder ausgezeichnet zu bewerten. 
Auch wenn seine Haltung verständlich war, hielt er auch an den übergeordneten Grundsätzen der Kundenorientierung fest, nämlich dass der Kunde König ist, dass die IT-Mitarbeiter die Kunden intensiv einbinden und dass ihre Bedürfnisse an erster Stelle stehen. Diese Ziele mögen auf der Hand liegen, aber dieser Ansatz stellte eine große Veränderung innerhalb einer Funktion dar, die als gesichtslos, unflexibel und unnahbar galt.

2. Schritt: Verbreitung der Vision
Es wurde die klare Erwartung formuliert, dass alle IT-Aufgaben, einschließlich derjenigen, die von den IT-Projektmanagern und -Partnern erbracht werden, nacheinander zur Unterstützung dieses Bereichs zu erledigen sind, da Probleme dadurch aufgedeckt wurden. 

3. Schritt: Festlegen, wer der Kunde ist
Das IT-Team war für über 40 Standorte in ganz Großbritannien zuständig. Seine Mitglieder beschlossen, die Performance des IT-Systems an allen einzeln zu messen. 

4. Schritt: Festlegen eines einfachen Bewertungssystems, anhand dessen Kunden die in Anspruch genommenen Dienstleistungen bewerten können
Das Team entwickelte eine Zufriedenheitsskala von 10 (hervorragend) bis 1 (durchweg sehr schlecht). Durch konsequente Anwendung derselben Skala bei allen Kundengruppen erhielt das Team ein Bild des Unternehmens als Ganzes. Diese verschiedenen diagnostischen Kennzahlen würden Echtzeitinformationen über das Niveau der Kundenzufriedenheit mit den IT-Dienstleistungen im gesamten Unternehmen liefern.

5. Schritt: Wegbereiter des Erfolgs
Drei Customer Services Managers (CSMs) wurden eingestellt und erhielten den Auftrag, mit jedem Geschäftsbereich mindestens einmal monatlich ein persönliches Gespräch zu führen, um Informationen aus erster Hand über ihre Anforderungen und Probleme zu erhalten, wobei der Fokus auf der Kundenzufriedenheit lag.

6. Schritt: Einbinden der Servicepartner 
Die IT-Abteilung arbeitete über verschiedene Outsourcing-Vereinbarungen mit Partnern zusammen. Die Servicepartner wurden über den Exceed-Prozess und die neue kundenorientierte Arbeitsweise vollständig unterrichtet. Mit einigen Partnern, bei denen dies angemessen war, wurden gestaffelte monatliche Anreizzahlungen vereinbart, die in direktem Zusammenhang mit den Kundenzufriedenheitswerten standen.

7. Schritt: Ingangsetzung des Prozesses 
Beim ersten Besuch positionierten sich die CSMs als Ansprechpartner für alle IT-Probleme des Kunden. Sie verpflichteten sich auch, Probleme und Schwierigkeiten einmal monatlich zu besprechen. 
Die lokalen Managementteams waren angesichts der Bedeutung der IT für ihr Geschäft sehr motiviert, sich zu beteiligen. Die CSMs wurden von den Kunden, die bisher noch nie einen IT-Mitarbeiter persönlich kennengelernt hatten, herzlich begrüßt. Die Niveaus der Kundenzufriedenheit wurden anhand der folgenden 4 Kriterien ermittelt:
  • Wie gut das IT-Team ihre drei wichtigsten Probleme gelöst hat
  • Wie gut das IT-Team kommuniziert
  • Wie proaktiv das IT-Team wahrgenommen wird
  • Wie sie die Qualität der IT-Dienstleistungen insgesamt bewerten würden.
Die monatlich in einer Tabelle erfassten Ergebnisse wurden im Intranet veröffentlicht. Die Transparenz der Erfassung und Veröffentlichung der Ergebnisse war wichtig, um zu zeigen, dass es das Team mit dem Prozess ernst meinte und sich dafür einsetzte, Probleme zu lösen. 

Nächste Woche erfahren Sie, was die Ergebnisse gezeigt haben und wie das Team den letzten Schritt des Prozesses umgesetzt hat.


(Teil 2)

Letzte Woche haben wir gesehen, wie ein großes Unternehmen im Gesundheitswesen begonnen hat, seinen IT-Service zu verbessern, indem es ein Programm zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit eingeführt hat. Der Ansatz wurde genehmigt, die Mitarbeiter waren bereit und die ersten monatlichen Ergebnisse der Kundenzufriedenheit waren soeben eingetroffen...

Die ersten formalen Auswertungen vom Mai 2008 lagen erwartungsgemäß weit unter den vom Unternehmen angestrebten Ergebnissen „gut“, „sehr gut“ oder „ausgezeichnet“. Bei der Frage, wie es die wichtigsten Probleme, die von den Kunden der Abteilung angesprochen wurden, gelöst hat, erhielt das IT-Team sogar die Bewertung „durchweg schlecht“. Die anderen Bereiche wurden mit „schlecht“, „akzeptabel“ und „gut“ bewertet, wobei Führungskräfte der Unternehmenszentrale die IT-Dienstleistungen großzügiger bewerteten als Führungskräfte an den Standorten außerhalb der Unternehmenszentrale.

8. Schritt: Erreichen der angestrebten Ergebnisse
Der letzte Schritt des Prozesses ist das Erreichen der angestrebten Ergebnisse. Nach der ersten Gesprächsrunde wurde schnell deutlich, dass noch viel zu tun war und dass die Kundenzufriedenheit mit den IT-Dienstleistungen erheblich verbessert werden kann. Es war klar, dass das IT-Team danach beurteilt werden würde, wie es auf die bei dieser ersten Gesprächsrunde angesprochenen Punkte und Probleme reagiert. Denn auch wenn die Kunden froh waren, dass sie die Möglichkeit hatten, sich über die Qualität der IT-Dienstleistungen zu äußern, ging es ihnen letztendlich darum, dass das IT-Team ihre Probleme löst und sich ihrer Belange annimmt.

Über 180 Rückmeldungen von Kunden gingen in dem Monat nach der Einführung dieser kundenorientierten Arbeitsweise ein. Die Probleme waren breit gefächert, wie die folgenden Beispiele zeigen:
  • Der Standort wartet seit einiger Zeit auf ein paar Bestellungen.
  • Der Drucker in der Marketingabteilung ist immer noch nicht repariert, da noch ein Ersatzteil fehlt. Dieses Problem besteht nun schon seit ca. drei Wochen.
  • Ein defekter PC startet nicht.
  • Funktionsstörungen der Telefonanlage führen zu größeren Problemen im Krankenhaus.
  • Das Backup des Servers am Standort funktioniert nicht ordnungsgemäß.
Das Identifizieren dieser Probleme war Voraussetzung für ihre Lösung.

Analyse der Ergebnisse
Auf den ersten Blick erscheint eine Liste von 180 zu lösenden Problemen, von denen sich einige auf Projekte und andere auf den normalen Geschäftsbetrieb bezogen, entmutigend. Bei einer genauen Analyse stellte das Team jedoch fest, dass es sich zwar um viele verschiedene Probleme handelte, es aber auch viele Gemeinsamkeiten gab: die Leistung des Service Desk, Computerprobleme, Lieferverzögerungen, allgemeine mangelnde Flexibilität. 

Die Kommentare enthielten jedoch auch viel Positives. Die meisten, wenn nicht alle angesprochenen Probleme, konnten mit der entsprechenden Konzentration und Entschlossenheit behoben werden. 

Nachdem das gesamte IT-Team nun wusste, was für die Kunden wirklich wichtig war, wurden echte operative Änderungen vorgenommen. Unser Outsourcing-Partner wurde vollständig an Bord geholt und damit beauftragt, ein Team von mobilen Servicetechnikern bereitzustellen. Diese Techniker waren für bestimmte Geschäftsbereiche zuständig, und interne Kunden lernten den für sie zuständigen Techniker kennen. Jetzt gab es jemanden, der schnell bei dem Geschäftsbereich sein konnte, der sich auskannte und der bei den Umzügen, Änderungen und technischen Projekten, die seinen Standort betrafen, helfen konnte. Der Service Desk wurde ebenfalls umstrukturiert, um schneller reagieren zu können, und interne Prozesse wurden überarbeitet oder ersetzt.

Die Analyse nach Geschäftsbereichen ergab, dass einige zufriedener als andere waren. Manche hatten weniger als ein halbes Dutzend Probleme. Einige waren mit der Kommunikation und der aktiven Vorgehensweise des IT-Teams im Hinblick auf die Ermittlung der Anforderungen für Projekte zufrieden. Alle hatten klare und unbestrittene Bedürfnisse und Anliegen. 

Dies war der Ausgangspunkt für unsere Einführung eines kundenorientierteren Ansatzes. Wir arbeiteten auf der Grundlage, dass Klarheit zu Verständnis führt, Verständnis zu Vertrauen führt und Vertrauen in Verbindung mit Entschlossenheit ein klares und positives Ergebnis hervorbringt. 

Lösen der Probleme
Nach der Einführung des kundenorientierten Ansatzes begann das IT-Team damit, diese Probleme zu beheben. Innerhalb von zwei Monaten waren alle schlechten Bewertungen beseitigt. Nach zwei weiteren Monaten waren alle Bewertungen mindestens „gut“ oder auf gutem Weg zu „gut“. Bis zum fünften Monat lagen alle Bewertungen zwischen „gut“ und „durchweg gut“. Seitdem ist die Kundenzufriedenheit stetig gestiegen. 

Die Situation heute
Wie wir gesehen haben, enthielt die anfängliche Liste der Probleme über 180 Punkte. Eine weitere Prüfung ergab, dass viele Probleme mehrfach aufgetreten sind, da sie verschiedene Kundenbereiche betrafen, und dass sie die durch die Anwendung generischer Lösungen behoben werden konnten. Viele waren trivial, andere waren schwieriger und standen im Zusammenhang mit den tief greifenden Veränderungen des Unternehmens. Ein jüngerer Service Manager wurde nun u.a. damit beauftragt, Lösungen zu finden. Diese Person hatte eine hervorragende Kommunikationsfähigkeit, einen überwältigenden Wunsch, Kunden zu betreuen, und ließ ein Nein als Antwort nicht gelten. Nach sechs Monaten gab es nur noch 12 ausstehende Probleme.
Das Streben des Unternehmens nach Kundenorientierung hat nie nachgelassen. Aktuelle Prüfungen ergaben nur noch wenige Service-Probleme und durchweg gute Bewertungen für IT-Projekte. Wenn Probleme auftreten, wie es in einem dynamischen, komplexen und sich ständig verändernden Umfeld immer der Fall sein wird, werden sie umgehend angegangen, da der Schutz und die Verbesserung der Kundenzufriedenheit immer Vorrang haben. 

Customer-Centric Project Management erschien im September 2012 im Gower-Verlag. Co-Autorin Elizabeth Harrin schreibt den preisgekrönten Blog „A Girl’s Guide to Project Management“, den Sie online unter www.GirlsGuidetoPM.com finden können. Sie ist Direktorin von The Otobos Group, einem Beratungsunternehmen zum Thema Projektkommunikation, und Autorin von zwei anderen Projektmanagement-Büchern.

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