Lean Management: Auf der Suche nach Optimierung

Lean Management: Auf der Suche nach Optimierung 09.07.2018 - Kenntnisse und die Anwendung von Lean Management werden in vielen Projekten gefordert – und diese Form des Managements ist ein in der Fachwelt stark diskutiertes Thema. Aber was bedeutet Lean Management eigentlich? Seinen Ursprung hatten der Begriff und der dahinterstehende Gedanke in der Autoindustrie in Japan – und das bereits in den 50er Jahren. Dort wurden das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung sowie der Abbau von Spartendenken gefordert. Wichtig war generell die Umsetzung einer sogenannten „schlanken Produktion“. Diese Prinzipien der Verschlankung wurden dann auch auf Planungsprozesse, Pläne, Verwaltung, Prozeduren und allgemein das Management angewendet. 


Lean Management bedeutet Verschlankung 

Im Lean Management, das seinen Anfang noch unter dem Begriff „Lean Production“ nahm, geht es stets darum, das gesamte System zu verbessern. Durch Lean Management sollen sowohl die Verwaltung eines Konzerns als auch seine Wertschöpfungskette effizienter, schneller, schlanker und damit wirtschaftlicher funktionieren. Daher wurden die Grundsätze des Lean Management recht schnell von der produzierenden Industrie auch auf andere Wirtschaftszweige übertragen. Schließlich sind optimierbare Bürokratie und ineffiziente Strukturen Dinge, die in den meisten Unternehmen mehr oder weniger ausgeprägt zu finden sind. Lean Management möchte also eine Verschlankung erreichen. Eine Steigerung der Produktivität soll durch die Vermeidung von Verschwendung, unnötiger Prozeduren und Arbeiten sowie intelligente Planung erzielt werden. Was heute nach einer Grundvoraussetzung für wirtschaftliches Arbeiten klingt, war in den 50ern ein bahnbrechendes Konzept, das Unternehmen schnell verstehen und umsetzen wollten. Trotzdem ist es nicht immer einfach, die Prinzipien des Lean Management in der Praxis anzuwenden. Daher wird Lean Management noch heute diskutiert, angewendet, neu durchdacht und immer wieder revolutioniert. 


Der Kern des Lean Management: stetige Verbesserung

Einer der Grundsätze des Lean Management ist die kontinuierliche Verbesserung von Prozeduren und Verfahren. Lean Management oder Lean Production ist nichts, was man einfach einführen und dann nutzen kann wie eine neue Software. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess des ständigen Hinterfragens und Verbesserns. In Japan wird dieses Kernprinzip als Kaizen bezeichnet. Kai bedeutet Veränderung und Zen so viel wie "zum Besseren". Der stetige Verbesserungsprozess kann einschüchternd wirken, weil er niemals ein Ende hat. Ist ein Erfolg erzielt, orientiert sich das Lean Management direkt in Richtung weiterer Optimierungsbedarfe. Dabei helfen selbstverständlich auch neue Technologien, die immer neue Möglichkeiten eröffnen. Lean Management bedeutet aber auch, bestehende Strukturen und Prozesse kontinuierlich zu beobachten, zu bewerten und nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen. Ein Mensch, der nach Lean Management arbeitet, findet nie ein Projekt oder eine Produktion vor, die fehlerfrei funktioniert. Das liegt in der Natur der Sache. Im Lean Management gibt es immer „Luft nach oben“. Dieser Optimierungsbedarf wird dabei aber nicht negativ betrachtet, der Fokus liegt auf der Verbesserung. 


Verbesserung immer und überall

Es geht dabei weniger darum, den Mitarbeitern Fehler vorzuhalten und aufzuzeigen, was alles suboptimal funktioniert. Ziel ist es zu erreichen, dass die Mitarbeiter ihr eigenes Tun stetig hinterfragen und dabei selbst Fehler im Prozess zu entdecken. Hiermit sind nicht konkrete Fehler bspw. einzelner Mitarbeiter gemeint, sondern systeminhärente Fehler, also Abläufe, die nicht optimal funktionieren. So lassen sich dann Schritte hin zu einer Verbesserung definieren. Auf keinen Fall sollen Mitarbeiter das Gefühl bekommen, nie etwas gut genug zu machen, weil ja stets nach Fehlern und Verbesserungsmöglichkeiten gesucht wird. Sie sollen viel mehr in den Prozess der kontinuierlichen Suche nach Verbesserung mit eingebunden werden und sich gut dabei fühlen, ein Teil des Fortschritts zu sein. 


Interdisziplinäres Denken ist gefragt

Die Prozessorientierung ist ein wichtiger Pfeiler des Lean Management. Das sogenannte Silodenken soll abgeschafft werden. Lean Management kann nicht in einer einzelnen Abteilung eines Konzerns stattfinden, es muss übergreifend und allumfassend eingesetzt werden, um erfolgreich greifen zu können. Im Lean Management sind nicht Fachleute mit konzentriertem spezifischem Wissen gefordert, sondern Manager, die fachübergreifend denken und arbeiten können. Das Erfassen von großen Zusammenhängen, interdisziplinäre Orientierung und flexibles Denken sind essentiell für die kontinuierliche Verbesserung. Selbstverständlich soll der Lean Manager nicht die Abteilungen auflösen oder die Grenzen zwischen ihnen aufweichen. Er muss nur die Zusammenhänge zwischen ihnen und die Verflechtungen der Prozesse erkennen, um Schwachstellen in der Kommunikation und in den Abläufen zu erkennen. 


Kundenorientierung und Fokus auf dem Menschen

Im Lean Management wird die Kundenorientierung in den Mittelpunkt der Bemühungen gestellt. Dabei wird nicht zwischen externen und internen Kunden unterschieden. Jeder Auftrag soll mit dem gleich hohen Maß an Qualität und Sorgfalt bearbeitet werden. Dies mag zunächst wie eine Selbstverständlichkeit wirken, aber in der Praxis wird dieser Anspruch an die eigene Qualität oft nicht konsequent umgesetzt – aus verständlichen Gründen wie Zeitdruck, Prioritäten etc. Das Lean Management will diese Forderung nach gleichen Qualitätsanforderungen wieder ins Bewusstsein rücken. 

Neben dem Fokus auf Kunden ist der Fokus auf dem Menschen als wichtigste Ressource im Lean Management verankert. Jeder einzelne Mitarbeiter soll gleich stark berücksichtigt werden. Um dies zu erreichen, ist in gewissem Maße ein Abbau von hierarchischen Hindernissen nötig. Das bedeutet nicht unbedingt einen Abbau von Hierarchien. Lean Leadership setzt auf Respekt und Wertschätzung aller Mitarbeiter sowie auf deren Weiterbildung, was wiederum dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung entspricht. Führungskräfte sollen eher Coaches ihrer Mitarbeiter sein als Befehlsgeber. So können sie den Verbesserungsprozess zielgerichtet vorantreiben und in den Prozess der Verbesserung jedes Einzelnen besser eingebunden werden.

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